七大重点表格！中级经济师人力专业考点汇总系列：绩效管理（3）

量表法

（1）图尺度评价法（等级评价法）：（最简单最常用的绩效考评方法）

优点：适用于不同战略、不同组织；开发成本低；

劣势：与组织战略常常不一致；只有模糊和抽象的标准，主观性强；无法为员工提供指导性的帮助，不利于绩效反馈。

（2）行为锚定法：

将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。 

优点：工作计量更为准确，绩效评价标准更为明确，评估结果具有较高的信度

缺点：开发成本高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力和财力。

（3）行为观察量表法：

是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。

优点：

内部一致性令人满意；有针对性开发，理解和使用比较便利；

有利于进行清晰的绩效反馈；本身可以单独作为职位说明书的补充。

劣势：很难包括所有的行为指标的代表性标本；效度有待提高；单独考核工作量大

比较法

（1）排序法：将业绩按照从高到低的顺序排列。

（2）配对比较法：员工间两两比较，根据比较结果排绩效名次。

缺点：不适合人员规模大的岗位。

（3）强制分布法：将被评价者的绩效结果放入一个类似正态分布的标准之中，将员工绩效表现分为多个等级，并确定各个等级的人数比例。

描述法

（1）关键事件法：

评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。

优势：行为与结果联系，评定更加客观；通过分析关键事件确定员工在工作中的优势和不足，可以有针对性培训；为绩效面谈提供基础，使双方就绩效现状很容易达成一致。

劣势：费时费力；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的比较情况。

（2）不良事故评估法

预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。与关键事件法一样，不能比较员工、部门、团队的绩效水平。

1、晕轮效应

因对被评价者的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。

消除评价者的偏见；在评价中设置不同着眼点，从不同侧面评价员工的业绩。

2、趋中倾向

将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。

评价者要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况；采取强制分配法、排序法等方法。

3、过宽或过严倾向

过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。原因是主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观标准。

选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；采取强制分配法消除评价误差。

4、年资或职位倾向

评价者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。原因在于管理者主观意识太强。

通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

5、盲点效应

评价者难于发现员工身上存在的与评价者自身相似的缺点和不足。

将更多类型的考核主体纳入考核，化解评价者评价结果对员工绩效的完全决定作用。

6、刻板印象

个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。

注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

7、首因效应

据第一印象去判断一个人。

多角度考核。

8、近因效应

最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。

考核前，先由员工进行自我总结。 

培训内容

应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决方案。

为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。

培训方式

传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。

培训反馈

对培训效果加以评价，看评价者是否应用所学知识。