中级经济师《人力》专业考点汇总：职位评价

六大

原则

系统性

职位评价不是孤立进行的。

战略性

从企业的战略目标及实际现状出发。

标准化

职位评价的标准化，就是对同一企业内不同职位间的评价体系、评价方法和评价程序作出统一规定，以此作为评价职位中共同遵守的准则和依据。

员工参与

使员工适当地参与到职位评价当中来，不但可以提高职位评价的透明度和公正性，有利于增强职位评价结果的合理性，还可以使职位评价的结果更容易被员工所接受。

结果公开

透明化的职位评价标准和职位等级结构，有助于员工对企业战略目标和价 值取向的理解和认同。另外，职位评价结果公开可以降低薪酬管理中可能出现的不公正现象，提高员工对薪酬的满意度。

实用性

企业在选择评价方法和设计评价体系时既要考虑它们所能达到的不同效果，又要综合考虑企业的实际承受能力以及企业进行职位评价的现实意义，进而选择最实用有效的评价体系。

职位

评价

流程

准备阶段

↓

①明确职位评价的目的。

②了解企业现状。

③确定职位说明书：工作分析的重要成果文件、职位评价的主要来源。

④建立职位评价委员会：指导委员会、实施委员会、分析小组和申诉委员会。

⑤选择标杆职位。一般占10~15%

⑥建立职位评价体系。

实施阶段

↓

①对职位评价者进行评价：（工作培训的目的、意义、工作评级方法，工作评价流程等。）

②职位的初评和正式评价

③与员工沟通并建立申诉机制和程序。

完善和

维护阶段

①日常维护。

②定期维护。

排序法

1、类别：

（1）直接排序法：简单地根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序。

（2）交替排序法：先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此反复进行。

（3）配对比较法：将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。

2、优点：简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。

3、缺点：没有详细具体的评价标准，主观成分很大；只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。

4、适用：适合规模小、职位类型少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

分类法

1、分类法：需要预先制定一套供参考的等级标准（即“标尺”），再将各待定级别的职位与之对照（即“套级”），从而确定该职位的相应级别。

2、优点：简单、容易解释；标准明确，能真实地反映有关企业的结构。

3、缺点：等级定义比较困难，存在较大的主观因素。

4、适用：职位类别较为简单的小型企业。

要素计点法

1、要素计点法：也称点数法、评分法或计分法，先设计出一套供比较的评级标准尺度，将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

2、步骤： 

（1）选取报酬要素。

（2）对每类报酬要素进行分级界定。

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值。

（4）运用该职位评价体系对职位进行评价。

（5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。

3、优点：精确，评价结果更容易被员工所接受，允许对职位之间的差异进行微调。

4、缺陷：设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高

5、适用范围：大规模企业中的管理类职位

因素比较法

1、因素比较法：先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，通常需要15 ～20种，且具有一定的典型性。

2、六个基本环节：

（1）选择付酬因素。

（2）确定标杆职位。

（3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。

（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值，即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。

（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。

（6）对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。

3、优点：较为完善，可靠性高，不同的职位之间更具可比性

4、缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，不易理解

5、适用：处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。

定量方法

定性方法

直接职位比较法

因素比较法

排序法

职位尺度比较法

要素计点法

分类法