知识点1：战略的3个层次
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战略层次 |
含义 |
类型 |
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↓组织战略 |
回答去哪里去竞争的问题。 |
成长战略、稳定战略、收缩战略 |
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↓竞争战略 |
回答如何进行竞争的问题。 |
总成本领先战略、差别化战略、市场集中战略 |
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职能战略 |
回答凭借什么来进行竞争的问题。 |
市场营销战略、人力资源战略、财务管理战略 |
知识点2：人力资源管理与战略规划
战略规划过程首先要阐明组织的使命、愿景、价值观及长期目标。
使命：描述了一个组织存在的理由、目的和意义。
愿景：对组织未来发展方向的总体描述。
价值观：履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理。
知识点3：SWOT
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①外部分析 |
指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各种威胁。 战略机会：尚未开发的客户市场，对组织有帮助的技术进步，尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。 战略威胁：潜在的人员短缺，新的竞争对手进入市场，即将出台的可能会对组织产生影响的法律，竞争对手的技术创新等。 |
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②内部分析 |
目的是分析组织内部的优势和劣势。 |
知识点4：人力资源战略与不同组织战略的匹配
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组织战略 |
人力资源战略 |
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成长战略 |
成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。 （1）内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，注重自身力量的增强和自我扩张。 |
招募及甄选压力比较大，培训是全方位、多类型的；强调内部晋升，绩效管理上更关注结果； |
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（2）外部成长战略：通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，往往通过兼并、联合、收购等方式扩展组织资源。 |
（1）面临的最大人力资源问题是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气。 （2）招募工作需求不大，但员工重新配置工作压力大，培训工作的重点是文化整合和价值观的统一。 （3）绩效管理和薪酬管理的重心是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。 |
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稳定战略 |
强调市场份额或者运营成本的战略。 |
（1）保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。 （2）对人员招募需求不大，内部员工会有缓慢的晋升，培训主要关注当前所从事工作的需要。 （3）绩效的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度，薪酬管理上更重视薪酬的内部一致性，薪酬决策集中度较高，员工福利水平较高。 |
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收缩战略 |
由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，往往与裁员、剥离以及清算等联系在一起。 |
（1）重点解决如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织的问题。 （2）如何提高组织在精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。 （3）培训压力较大，绩效管理重心放在对结果的考核上，薪酬减少固定薪酬部分、增加浮动薪酬的比重。 |
【2021真题】
1、下列人力资源管理举措中，与外部成长战略相匹配的是（ ）
A、为组织招募大量新员工
B、强调以最小的代价进行组织精简和裁员
C、绩效管理的重心是实现绩效管理的多元化
D、注重人力资源的重新配置与组织文化的整合
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知识点5：人力资源需求预测主要方法
定性的主观判断法 | 经验判断法 | 最简单的预测方法。短期预测，以及那些规模较小或经营相对稳定、人员流动率不是很高的企业。 |
德尔菲法 | 优点： 吸取和综合了众多专家意见，避免个人预测的片面性；不集体讨论，匿名进行，使专家作出独立判断；采取多轮预测，经过几轮反复，专家意见趋于一致，具有较高的准确性。 【注意事项】 专家人数不能太少，至少要20-30人；专家的挑选要有代表性；问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题；向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断。 | |
定量的统计学方法 | 比率分析法 | 基于某种关键的经营或管理指标与组织的资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。 |
趋势预测法 | 简单的时间序列分析法，根据组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。 | |
回归分析法 | 建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。 在实践中经常采用线性回归分析法来进行预测。 |
知识点6：人力资源供求平衡的基本对策
需求＞供给 | （1）延长现有员工的工作时间（针对短期性、阶段性需求）； （2）如果组织的人力资源需求增长是长期性的，考虑做好人员招募工作，在法律允许情况下，聘用已退休人员及雇佣非全日制员工； （3）采取措施降低现有人员流失率； （4）改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训提高员工的工作效率； （5）部分非核心业务外包方式处理。 |
需求＜供给 | （1）冻结雇用； （2）鼓励员工提前退休； （3）缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资； （4）临时性解雇或永久性裁员（最简单直接，见效最快）； （5）考虑对冗余人员进行培训，为未来的发展最好人员储备。 |
需求与供给结构不匹配 | （1）可能的情况下加强培训，使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要； （2）在现有人员胜任未来工作有困难的情况下，可通过终止合同、自然退休等方式让一些员工离开组织，同时外部招聘高素质新员工； （3）组织若仍处于扩张期，可能情况下将原来一些技能不足的老员工逐渐替换到辅助性岗位，把重要的生产、管理岗位留给后来招聘的有能力的候选人。 |
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