信度 | 重测信度 | 考察测试工具在时间上的稳定性。 |
复本信度 | 复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度。 | |
内部一致性信度 | 它考察了同一项测试中的若干题目是否确实都是在测量同一个内容或特质。 （一种很好的测试工具必须具有很好的内部一致性。） 考察内部一致性信度的方式：分半信度和同质性信度。 | |
评分者信度 | 指不同评价者在使用同一种测试工具时所给出的分数之间的一致性程度。 | |
效度 | 内容效度 | 指一项测试的内容能够代表它所要测量的主体或特质的程度。 检验：主要采用专家判断法，不太适合对智力、领导能力等较为抽象的特质进行评价。 |
效标效度 | 指一项测试或甄选技术对被测试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度。 常用的效标效度：①预测效度；②同时效度 | |
构想效度 | 即一项测试的结果解释某一理论上的假设、术语等构想的程度。 影响构想效度的因素： （1）理论上的构想代表性不足； （2）构想代表性过宽，以至于包括了无关事物。 |
类型 | 内容 | |||
能力测试 | 测试一个人是否具有从事一项特定工作的潜在能力。 | |||
认知能力测试 | ①一般认知能力测试（智商）； ②特殊认知能力测试：针对具体的认知能力（如归纳和演绎能力、语言和理解力、记忆力、空间关系能力、创造力等）设计的测试。 （甄选测试中通常最受关注的是语言理解能力、数学能力和推理能力。） | |||
运动和身体能力测试 | ①心理运动能力测试；②身体能力测试。 | |||
人格测试 | 人格测量法：自陈量表法，评价量表法，投射法。 MBTI：从四个两极性的维度（外倾-内倾，感觉-直觉，理性-情感，判断-感知）对人的行为风格进行测试。 “大五”人格：外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性。 | |||
职业兴趣测试 | 霍兰德职业兴趣测试： | |||
类型 | 人格倾向 | 适合职业 | ||
现实型 | 偏好与具体的物体打交道；喜欢有规则的具体劳动； | 从事技能性和技术性的职业 | ||
研究型 | 喜欢抽象的、分析性的、独立性的工作 | 从事科学研究类工作以及工程设计类工作 | ||
艺术型 | 具有想象力，有创意， | 从事文学艺术方面的工作 | ||
社会型 | 合作、友善、善于言谈和社交， | 从事教育、咨询 | ||
企业型 | 冒险、乐观、自信、精力充沛、有进取心； 喜欢与人争辩；不喜欢从事研究性的活动。 | 适合担任企业领导或行政管理人员 | ||
常规型 | 顺从、谨慎、保守、实际、稳重；喜欢条理性强的工作； | 从事办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类工作 | ||
1.采用情境化结构面试
情境化结构面试“STAR”原则：典型环境，主要任务，采取的行动，结果。
2.面试前做好充分准备
3.系统培训面试考官
常见误区 | 克服方法 | |
1、晕轮效应 | 指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。 | 消除评价者的偏见； 尽量选择与工作绩效相关的评价因素，从而消除因评价者偏见对员工绩效考核的影响。 |
2、趋中倾向 | 指有些评价者由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果缺少好与坏的差异。
| 评价者要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况； 采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法。 |
3、过宽或过严倾向 | 过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。 原因：主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观标准。 | 选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训； 采取强制分配法消除评价误差。 |
4、年资或职位倾向 | 评价者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。 原因：管理者主观意识太强。 | 通过各种方式使评价者建立”对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。 |
5、盲点效应 | 评价者难于发现员工身上存在的与评价者自身相似的缺点和不足。 | 将更多类型的考核主体纳入考核，化解评价者评价结果对员工绩效的完全决定作用。 |
6、刻板印象 | 个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 | 注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。 |
7、首因效应 | 据第一印象去判断一个人。 | 多角度考核。 |
8、近因效应 | 指最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。 | 在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面地回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。 |
1、目标管理法
优势分析 | 劣势分析 |
（1）有效性。 （2）启发了员工自觉性，调动了员工积极性。 （3）操作比较容易。 （4）比较公平。 | （1）倾向于聚焦短期目标。 （2）目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。 （3）可能增加企业的管理成本。 （4）目标有时可能难以制定。 |
2、 标杆超越法
优势分析 | （1）有助于激发员工、团队的潜能，提高企业的绩效。 （2）促进企业经营者激励机制的完善。 |
劣势分析 | 容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。一旦标杆的选取出现偏差，可能导致自身经营决策的失误。 |
3、关键绩效指标法
注意事项 | （1）关键绩效指标的数量不宜过多。 （2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。 （3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略的重点。 |
优势 | 将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。 |
劣势 | （1）对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。 （2）缺少完整的对操作有指导意义的指标框架体系。 |
4、平衡计分卡法
概念及内涵 | 着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即客户角度指标、内部流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标。 （财务角度指标关注企业已采取行动所达到的结果，另外三个方面的指标用来补充财务角度指标。） 适用：企业战略进行重大调整的时期。 |
注意事项 | （1）高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级沟通； （2）防止平衡计分卡使用目的的单一，它不仅是一种绩效考核管理方法，更是一种战略管理工具； （3）要谨慎选择考核指标； （4）要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。 |
优势 | （1）消除了财务指标一统天下的局面； （2）从企业战略层面考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系； （3）实现了评估系统与控制系统的结合； （4）迫使管理者将所有重要绩效指标放在一起综合考虑。 |
劣势 | 实施成本高 |
核心：在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策
1、适用于不同发展战略下的薪酬管理
发展战略 | 特点 | 薪酬方案 |
成长战略 | 关注市场开发、产品开发、创新等内容 | 企业与员工共担风险、共享收益。 短期来看，基本薪酬低，变动薪酬高。 长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。 |
稳定/集中战略 | 强调市场份额或 | 薪酬决策集中度高，薪酬确定以员工从事的岗位本身为准；薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大； 薪酬数额采用跟随或略高于市场平均水平，长期内不会有大的增长。 |
收缩/精简战略 | 企业面临困境 | 将企业经营业绩与员工收入挂钩。基本薪酬所占比例低，尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险。 |
2、适用于不同竞争战略下的薪酬管理
竞争战略 | 特点 | 薪酬方案 |
创新战略 | 强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。 | 注重对产品创新、技术创新和生产方法创新，给予足够的报酬或奖励；基本薪酬以通行水平为准且略高于市场水平。 |
成本领先战略 | 企业追求效率最大化、成本最小化。 | 薪酬整体水平比竞争对手的薪酬相对低；基本薪酬比例低，奖金所占的比重较大 |
客户中心战略 | 强调客户满意度。 | 根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬；根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 |
3、全面薪酬战略
（1）含义：以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
（2）特点：更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。
（3）建立步骤：①评价薪酬的含义。②制定与企业战略相匹配的薪酬决策。③执行战略性薪酬决策。④对薪酬系统的匹配性进行再评价。
优点 | 缺点 | 适用范围 | |
排序法 | 简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。 | 主观成分很大；只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。 | 规模较小、结构简单、职位类型较少而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。 |
分类法 | 简单、容易解释、等级结构能真实地反映有关企业的结构。 | 等级定义比较困难，存在较大的主观因素。 | 职位类别较为简单的小型企业。 |
要素计点法 | 更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。 | 设计与实施都比较复杂 | 大规模企业中的管理类职位 |
因素比较法 | 较为完善，可靠性高，同时，也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。 | 评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。 | 处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。 |
激励范围和对象 | 激励对象：上市公司的董事、高级管理者、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。 外籍员工任职上市公司董事、高级管理者、核心技术人员或核心业务人员的，可以成为激励对象。 单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励对象。 【注】激励对象不能同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。 |
激励制度 | 上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累积不得超过公司股本总额的10% |
股票来源 | 公司发行新股票；通过留存股票账户回购股票；从二级市场购买的股票。 |
资金来源 | 上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。 |
股票期权时间规定 | ①授权日：必须是交易日。不得是下列期间：定期报告公布前30日、重大交易决定过程中及该事项公告后2个交易日 ②等待期：期权授予日——首次可以行权不少于1年 ③有效期：从授权日计算不得超过10年。（股票期权、股权激励计划） ④行权期：必须是交易日，应当在公司定期报告公布后的第2个交易日，至下一次定期报告公布日前10个交易日内行权。 |
行权价格 | 考虑因素：①要对激励对象形成激励与约束；②具有可操作性；③对原股东权益的影响。 |
执行方式 | 现金行权、无现金行权、无现金行权并出售 |
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