概念 | 含义 | |
需要 | 指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。 如对食物、水、空气等的物质需要，及对归属、爱等的社会需要。 | |
动机 | 1、动机：指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。 2、动机有三个要素： ①决定人行为的方向：即选择做出什么样的行为； ②努力的水平：即行为的实施程度； ③坚持的水平：即遇到阻码碍时付出多大努力坚持自己的行为。 | |
①内源性动机 | 指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。 看重工作本身。如：寻求挑战性的工作机会、获得为工作和组织多做贡献的机会等 | |
②外源性动机 （外在动机） | 指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而做出某种行为，做出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。 看重工作所带来的报酬。如：工资、奖金、表扬、社会地位等 | |
激励 | 1、激励：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 2、分类： | |
分类依据 | 类别 | |
激励内容 | 物质激励和精神激励 | |
激励作用 | 正向激励和负向激励 | |
激励对象 | 他人激励和自我激励 | |
1、关于激励的说法，错误的是（ ）
A、根据激励对象划分，可分为他人激励和自我激励
B、根据激励范围划分，可分为内源性激励和外源性激励
C、根据激励作用划分，可分为正向激励和负向激励
D、根据激励内容划分，可分为物质激励和精神激励
一、需要层次理论——马斯洛
需要层次 | （1）生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。 （2）安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全 （3）归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等需要（如获得友好和睦的同事关系）。 （4）尊重的需要：内在的尊重的需要（如自尊心、自主权、成就感等）和外在的尊重的需要（如地位、认同、受重视等）。 （5）自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。 |
主要观点 | （1）人都有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。 （2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。 （3）马斯洛需要层次模型呈三角形，级别由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。 （4）分类： 基本需要：生理需要→安全需要→归属和爱的需要 高级需要：尊重的需要→自我实现的需要 |
应用 | （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。 （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。 （3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 |
评价 | ①易于理解。 ②不十分可靠和准确：五种不同层次的需要并不严格呈阶梯关系。呆板、不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。 |
二、双因素理论——赫兹伯格
主要内容 | 满意与不满意并不是非此即彼、二者择一的关系。 激励因素：指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。 保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。 | ||
双因素 | 具备 | 缺失 | |
激励因素 | 满意 | 没有满意 | |
保健因素 | 没有不满 | 不满 | |
应用 | 管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素、使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。 | ||
三、ERG理论——奥尔德弗
观点 | 1、认为人有三种核心需要： | ||
核心需要 | 含义 | 对应马斯洛需要层次 | |
生存需要 | 指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。 | 全部“生理需要”和部分“安全需要” | |
关系需要 | 指个体维持重要人际关系的需要。 | 部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊重的需要“ | |
成长需要 | 指个体追求自我发展的内在欲望。 | 部分“尊重的需要“和全部“自我实现的需要“ | |
2、认为各种需要可以同时具有激励作用。 3、提出了“挫折—退化“的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。 | |||
优点 | ①ERG 理论更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要，而是很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实； ②人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。 ③ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下个体需要的差异。 | ||
四、三重需要理论——麦克利兰
主要内容 | 认为人有三种重要的需要： | ||
三种重要的需要 | 含义 | 特点 | |
成就需要 | 指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。 | 选择适度的风险。 责任感较强。 希望能够得到及时的反馈。 | |
权利需要 | 指促使别人顺从自己意志的欲望。 | 喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令“，十分重视争取地位和影响力。 | |
亲和需要 | 指寻求别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。 | 重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作。 | |
五、公平理论
主要内容 | 1、人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。 2、员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入比率相比较，来进行公平判断。 注：员工比较的是其对投入，产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果。 （1）纵向比较： ①组织内自我比较（即员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较） ②组织外自我比较（即员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较） （2）横向比较： ①组织内他比（即员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较） ②组织外他比（即员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较） 一般来说，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较；薪资水准、教育水平较低的员工常常做自我的纵向比较。 |
恢复公平的方法 | （1）改变自己的投入或产出。 （2）改变对照者的投入或产出。 （3）改变对投入或产出的知觉。 （4）改变参照对象。 （5）辞职。 |
应用 | （1）根据员工对工作和组织的投入来判断是否给予更多报酬，并确保不同员工的投入产出比大致相同，以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受，应注意经常了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。 |
六、期望理论——弗罗姆
主要理论 | 1、该理论认为动机是三种因素共同作用的产物： ①一个人需要多少报酬（效价）； ②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）； ③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。 效价×期望×工具性=动机 00001. 效价：指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。 00002. 期望：指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。 00003. 工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。 2、期望理论的特色：强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 |
应用 | 期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。 |
七、强化理论
观点 | 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 |
评价 | 1、强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。 2、强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视了人的内在心理状态。 3、尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。 |
1、提出双因素理论的学者是（ ）。
A、马斯洛
B、赫兹伯格
C、麦克里兰
D、奥尔德弗
一、目标管理
含义 | 基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 |
目标设定的过程 | 1、实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。 2、低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置，所以，目标管理也包括自下而上的过程。 |
要素 | 目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈 |
效果评价 | 1、目标管理是相当流行的管理技术。 2、目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望。 |
二、参与管理
概念 | 参与管理就是让下属实际分享上级的决策权。 管理者将权力与员工分享的理由： （1）当工作十分复杂时，管理者无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。 （2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。 （3）参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行。 （4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。 有效推行参与管理的条件： （1）员工应有充裕的时间进行参与。 （2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。 （3）员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等。 （4）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。 （5）组织文化必须支持员工参与。 （6）员工的参与需要。 |
模式 | 质量监督小组： 1、通常由八位到十位员工及一名督导员组成，小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。 2、对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。 3、作为小组成员的前提条件是必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。 |
应用 | 参与管理同许多激励理论有密切关系。 例如，它符合双因素理论的主张，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同样，从ERG理论来看，参与管理也有助于满足员工对责任感、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。 |
三、绩效薪金制
概念 | 绩效薪金制：指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。（绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。） 绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。 |
优点 | 1、可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。 2、绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。 |
斯坎伦计划 | 斯坎伦计划——美国麻省理工学院教授约瑟夫·斯坎伦 融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励“的管理制度。 1、主张： （1）组织应结合为一体，不可分崩离析； （2）员工是有能力而且愿意贡献他们的想法和建议的； （3）效率提高后所增加的效益，应与员工共同分享。 2、要素： （1）设置一个委员会； （2）制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。 （委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时，委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照节约成本的75% 归员工、25%归公司的方式分配。） 3、斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。 |
【经典真题】
1、【2021】关于有效推行参与管理的说法，错误的是（ ）。
A、组织文化必须支持员工参与
B、员工可以不具备参与的能力
C、员工应有充裕的时间参与
D、员工参与的问题必须与其自身利益相关
2、【2018】目标管理的要素包括（ ）。
A、技能薪酬
B、不限期完成
C、参与决策
D、绩效反馈
E、目标具体化
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