中级经济师商业专业精讲班考点：采购供应战略与组织管理

物品的

特点

价值高、质量要求高

价值较高、数量多

价值较低、数量少

价值低、数量较多

物品类别

主机、部件

原材料

辅料、配件

零件、办公用品

供应商

数目

少

较多

少甚至只有一家

很多

标准与否

非标准

标准

非标准

标准

对供应商的吸引力

较高

较高

较低

较低

战略物品是企业采购战略的重点。这类物品对企业最终产品起关键作用。三种不同的具体情况。

（1）采购者居于支配地位。汽车工业比较普遍。

（2）供应商居于支配地位。信息技术产业中很常见。

（3）采购者与供应商关系均衡。双方 共同保持稳定的业务关系，逐渐发展为一种"合作伙伴"。

杠杆物品通常可以按标准的质量等级从不同的供应商那里采购。它们在最终产品的成本价格中占有相对较大的份额。

这种情况的特征在于采购方有选择供应商的自由。供应商数量众多，"转换成本"很低。然而，滥用这种权利可能导致供应商之间的合谋，产生卡特尔和价格协议，从而使采购方讨价还价的能力减弱。

瓶颈物品在金额上只占相对有限的一部分，但在供应能力上却极为脆弱，只能从一 个或少数几个供应商那里获得。

通常情况下，供应商在与采购方的关系中处于支配地位，这会导致高昂的价格、较长的交货时间和劣质的服务。

一般物品很少能造成技术或商业问题。这些物品的价值通常较低并存在大量可供选择的供应商。

这类物品的问题在于处理它们的费用甚至有可能高于 其本身的价格。

通常，采购所耗时间和精力的80%用在这类物品上。为了给其他更加有意义 的物品采购节省时间，应该对这些一般物品的采购进行有效的组织。

战略

合作伙伴

竞标

保障供应

系统合同

具体做法

● 必须对价格和成本的变化及供应商市场的 发展进行密切关注。

●战略产品的采购政策将以寻找合作伙伴或协作为目标。

● 以“公开成本计算”为基础的关系受到青昧。

●  合作可导致不 同公司之间边界消失。

● 合作战略的基本问题是选择合适的供应商作为合作伙伴。

●可采取一种以竞标或投标为原则的采购政策。

● 通常都不会有长期供应合同。

● 以最低的价格进行采购同时保持较高的质 量水平和供应的连续性在这里被放在首要地位。

●公司应该持续主动地进行市场调研和研究，引人新的供应商以避免现有供应商之间 达成价格串谋。

● 采购政策应该集中于保障供应的连续性，必要时可适当增加成本支出。

●  需要发展可供替代的产品和供应商，以降低对现有供应商的依赖程度。

●  用风险分析来确定长期和短期供应中重要的瓶颈物品。

● 常用的应急计划：保有一定库存，准备替代的运输方式以及积极调查替代产品或供应商。

● 需要的是以降低管理和物流复杂性为目标的采购战略。

● 系统合同或框架协议，简单而有效地完成订购和管理程序。

● 产品采购政策：产品品种的标准化（商品目录）；减少供应商数量；为集团的MRO用品寻求系统合同；使用电子形式的产品目录；运用Internet技术进行订货、电子支付或使用采购卡。

● 也可商品采购外包给专业采购公司。

特点

● 采购部门内部的一类采购人员，专门为一个特定客户群提供服务。

● 采购部门内部的一类采购人员，全面负责管理某一类产品或服务的购买。

优点

● 采购人员非常熟悉特定产品线或项目的需求。

●  内部客户通常偏好这种提供一站式服务的采购方式。

●  采购人员可以集中关注一个范围不大的采购领域，并逐步成长为这一供应市场上经验丰富的专家。

● 所有同种类型产品的采购将被合并，并通过唯一的渠道从外部购进。

● 采购人员可以充分利用扩大的规模与供应商讨价还价，获取批量差价。

缺点

●  采购人员不能像那些总是购买特定类型产品的采购人员那样成为某一供应市场的资深专家。

●  可能会错过杠杆机会和经济批量的形成。

●  可能影响采购人员充分地了解独立客户群的需求。

●  每个产品线都必须同时与多个采购人员打交道。

适用性

●  独立生产线或项目具有非常不同的需求时

● 大部分采购品属于通用产品时

● 上述两种方式结合起来使用以获得两种方式的利益并避免它们的不足。

● 一些采购专家分别负责管理对于许多产品线和项目都非常重要的某类产品，他们为这类产品制定采购战略并负责实施。负责这些产品采购的人员称作"产品部经理"。他们将为与供应商达成"框架协议"或"无 定额合同"而努力，但他们一般并不参与具体的产品采购活动。

● 另一类采购人员将被安排给特定的客户群，通常是各个生产线或每个项目。这些采购人员将在总体战略和产品部经理制定的框架协议的基础上执行采购任务。他们同时也将处理客户群的特殊需求，以及解决各种常规采购的问题。

●  形成经济规模，提高对供应商的讨价还价能力

● 易于企业整体战略目标的实现

● 便于管理，控制采购成本，促进供应流程的规范化

● 易于物品标准化与材料的综合利用

● 统筹调度使用，降低安全库存

● 集中储存，节省仓位

● 易于调动各利润中心或成本中心的积极性

● 接近内部用户，对需求的反应速度快

●  采购程序简捷，减少官僚主义

● 易于内部协调

●  更好地应付紧急需用

● 密切物品使用方与供应商的关系

● 具有一致性、标准化和规模化的优势。

● 适用于运作单位高度相似和标准化产品及服 务可以被市场接受的情形，同时集中控制也适用于安全与保险工作特别重要的组织。

●  当一个独立运作的单位接受由上级强行规定的战略或标准时，可能会出现另外的问题，如总部可能不了解地方市场的需求。

● 在集中采购运作方式下， 分支单位的运作经理因没有决策权而不能在制定本单位战略的流程中发挥任何作用；同时，集中采购具有产生庞大官僚机构的倾向并因此导致过高的成本和过低的效率。