（3）亲和需要
亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。
在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
5．公平理论
（1）公平理论
在组织中，对员工赋予的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。斯达西·亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分－－他们所受的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。产出包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观的测量结果。
（自己的产出）/（自己的投入）＞＝＜（其他人的产出）/（其他人的投入）
员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同组织中的待遇进行比较；横向比较包括员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较，也包括与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。
（2）恢复公平的方法
当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时，如果感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感。不公平包括报酬不足，即认为自己的产出／投人比过低，还包括报酬过度，即认为自己的产出／投入比过高。
感觉到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡：
①改变自己的投入或产出。
②改变对照者的投入或产出。。
③改变对投入或产出的知觉。
④改变参照对象。
⑤辞职。
（3）在管理上的应用
①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。
②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。
6．期望理论
（1）期望理论的内容
维克多·弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。
这个关系可以用下式表达：
效价×期望×工具=动机
①效价是指个体对所获报酬的偏好强度。它是个体对达到目标愿望的数量表示。
②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率来表示。
③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高。反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。
（2）期望理论的模式
期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。
（三）激励理论在实践中的应用
1．目标管理
（1）目标管理的含义和目标设定的过程
目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相承层次（分公司、部门、个体）的目标。这样，通过员工目标的完成，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。
（2）目标管理的要素
目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。
①目标具体化指要求明确、具体地描述预期的成果。
②参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。
③限期完成指规定目标完成的时间期限以及每一阶段任务完成的期限。
④绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。
2．参与管理
（1）参与管理的概念
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
①当工作比较复杂、管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节时，通过员工的参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献；
②现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后做出的决策，各方面都能致力推行；
③参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行；
④参与决策可以使员工能够投入自己的脑力和情感，对目标的实现产生更高的责任感，从而带来更高的产量和更佳的质量；
⑤参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义；
⑥在参与决策过程中，员工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作满意度、与管理层的合作等都能得到改善；
⑦参与管理促进了管理者和员工的沟通。
参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：
①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；
②员工参与的问题必须与其自身利益相关；
③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；
④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；
⑤组织文化必须支持员工参与。
（2）质量监督小组
质量监督小组是一种常见的参与管理模式。质量监督小组通常由八到十位员工及一名督导员组成，定期－－通常每周一次－－讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。
3．绩效薪金制
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。
绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。
计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。
按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使他们努力工作，力求提高组织绩效。
绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到最大化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践表明绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。
