（一）组织设计概述
1．组织设计的主要概念
（1）组织设计的基本内容
（2）组织结构设计
2．组织设计的程序
（1）确定组织设计的基本方针和原则
（2）进行职能分析和职能设计
（3）设计组织结构的框架
（4）联系方式的设计
（5）管理规范的设计
（6）人员配备和培训体系的设计
（7）各类运行制度的设计
（8）反馈和修正
（二）组织设计的类型
1．行政层级式组织形式
（1）行政层级模式的决定因素
（2）行政层级形式的适用范围
2．按职能划分的组织形式
（1）职能制的主要特点
（2）职能制的优点
（3）职能制的缺点
（4）职能制的适用范围
3．矩阵组织形式
（1）矩阵组织形式的特点
（2）矩阵组织形式的优点
（3）矩阵组织形式的缺点
（4）矩阵组织形式的适用范围
（三）组织文化概念
1．组织文化的定义
2．组织文化的影响因素
3．组织文化的类型
4．组织文化与组织设计
（四）组织发展
1．组织发展的含义
2．传统的组织发展方法
3．现代的组织发展方法
二、重点难点
（一）组织设计的基本内容
（二）组织结构设计的定义、内容和要求
（三）组织结构设计的主要参数
（四）行政等级式组织形式的决定因素和适用范围
（五）职能制组织的形式主要特点、优缺点及适用范围
（六）矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围
（七）组织文化的定义
（八）组织发展的含义、团队的概念
（九）传统的组织发展的结构技术与四种人文技术
三、内容讲解
（一）组织设计概述
1．组织设计的主要概念
（1）组织设计的基本内容
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两个方面：
①企业的组织结构设计
通常，组织结构设计可以分为两种情况：一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。
②保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备和培训体系等方面的设计。
组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行研究。但大量的实践表明，企业要取得成功，单有一个好的组织结构，而没有适合的支持该组织结构的运行制度和方法是不足够的，并且，后一方面的工作往往是大量的。因此，现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。
（2）组织结构设计
①组织结构的定义
企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面含义：
A．组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
B．设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。
C．组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
因此，组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有：
A．职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系；
B．层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构；
C．部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构；
D．职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。
组织结构包含三个要素：
A．复杂性：这是指任务分工的层次、细致程度；
B．规范性：指使用规则和标准的处理方式以规范工作行为的程度；
C．集权度：指决策权的集中程度。这三个要素可以构成三个描述性维度，把它们结合起来，便可以说明一个组织的结构面貌。
②组织结构设计的主要参数
组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。
A．组织结构的特征因素
描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。要了解一个企业的基本情况，就必须了解其组织结构的各方面特征。组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。组织结构的主要特征因素包括以下十个方面。
第一，管理层次和管理幅度
管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。如果以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组织等级就是一个管理层次。一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。例如，总经理直接领导多少名部门经理，某部门经理直接领导多少名业务主管，等等。上级直接领导的下级人员数量多，称之为管理幅度大或跨度宽，反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。由于被领导的下级人员都承担着某个部门或某方面业务的管理工作，所以管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
第二，专业化程度
组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度。具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。企业的职能科室的多少反映了其专业化程度的高低。同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。
第三，地区分布
地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。企业的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。一般来说，地区分布越广，管理的复杂程度也就越高。
第四，分工形式
即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制。
第五，关键职能
关键职能指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。不同的企业可能具有不同的关键职能，如质量管理、生产制造、产品销售、技术开发等。
第六，集权程度
在集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中，如果将企业的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层，则其组织结构集权程度较低，或分权程度较高。表明集权程度的具体标志有：生产计划的品种、质量、数量的决策权；产品销售权；外协决定权；人员招收和任免权；固定资产购置和日常开支的财务决策权；物资采购权等。
第七，规范化
规范化指员工以同种方式完成相似工作的程度。在企业中，不仅生产作业可以实现规范化，管理业务，尤其是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和方法，也可以实现规范化。在一个高度规范化的企业中，工作内容规定得很详细，对于相同的工作职务，不论人员更换与否都不影响工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各个部门或单位以相同的方式进行。
第八，制度化程度
企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。企业中的各种规章制度，以及用以传递信息的各种书面文件，如计划、指示、通知、备忘录等，都是用正式的书面文件形式来组织的行为和活动。在制度化程度高的企业中，各项制度用正式的经过批准的书面文件来加以合法化，上下左右间的信息交流也较多采用书面文件的方式，而在制度化程度低的企业中，各项工作和活动没有正式的制度，决策往往是口头决定或不成文的，相互间的信息交流也以口头方式为主。
第九，职业化的程度
职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。如果企业中的多数员工需要较高的文化程度，或需要经过较长时 间的培训才能胜任工作，那么职业化程度就较高。通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。
第十，人员结构
人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。
B．组织结构的权变因素
除了上面提到的特征因素之外，影响企业组织结构形成的还有许多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。不同的企业以及同一企业的不同阶段，其外部环境和条件都会有所不同，企业应该根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织结构，这就是组织设计的权变观点。
影响组织设计的主要权变因素有以下六个方面：
第一，企业环境
企业环境中要考虑的包括企业的行业特点、原材料供应情况、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等因素。在进行组织结构设计时，要考虑企业环境的两个方面：环境的稳定性和复杂性。企业的环境越复杂、多变，则组织设计就越应该强调其适应性，采取多种的组织对策来消除外部环境对企业的不利影响，例如增加组织结构的柔性。
第二，企业战略
企业战略决定组织结构。企业组织结构是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。例如，企业经营领域宽或窄，实行单一经营战略还是多种经营战略，对组织分工形式(是采用职能制还是事业部制)以及集权程度高低的设计都会产生很大的影响。
第三，企业技术
这里所说的技术是包括设备、生产工艺、职工技术知识和技能在内的广义的技术概念。其中，职工的知识和技能，不仅包含生产技术方面，还包括管理业务的知识和技能。技术对组织结构也有重要的影响。企业的生产技术特点（如，传统生产企业与高科技企业），以及企业内部不同部门的技术特点（如，技术开发部门与行政管理部门）都将对组织结构产生影响。
第四，人员素质
企业人员的素质，包括员工的价值观、工作态度、行为风格、业务知识、管理技能、工作经验，以及年龄结构都会制约组织结构的设计。在进行组织设计时，还要考虑到近期招聘到合格人员的现实性和现有职工培训提高的可能性。
第五，企业规模
企业规模是影响组织结构设计的一个基本因素。它对前面所列出的十个结构特征因素都有影响，尤其影响到管理层次、专业化程度、集权程度、规范化、制度化，以及人员结构等因素。
第六，企业生命周期
企业生命周期分为创业阶段（幼年期）、集合阶段（青年期）、正规化阶段（中年期）和精细阶段（成熟期）。企业处于成长发展过程中的哪一阶段或时期也影响着组织结构的设计。在不同的发展阶段，企业面临不同的问题，因而组织设计的主要任务也不同。
（2）行政层级形式的适用范围
行政层级组织形式在复杂／静态环境中最有效。复杂／静态环境是相对稳定不变的，管理人员十分了解他们所面临问题的性质和可供选择的方法。这一点可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁，所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。同时，复杂／静态环境又是复杂的，需要制定许多详细的规章和程序，规定应怎样解决一些重复出现的问题，这可以部分地对付这种复杂性。然而，在简单／静态环境条件下一般没有必要过分强调行政层级组织形式，因为这种环境性质简单、不变，没有必要制定许多规章和程序。
需要高度强调行政层级组织形式的条件除具备复杂／静态环境之外，还要满足以下条件：
①绝大部分工作任务为常规工作，难度不大，又较少变化；
②员工及管理群体的价值观与态度和行政层级组织形式的“要求”相适应；
③生产技术比较明确。
2．按职能划分的组织形式
按职能划分的组织形式，起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，所以又称为“法约尔模型”。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式，通常称为“职能制结构”。
在职能制结构中，从企业高层直到低层，承担相同职能的管理业务和管理人员被组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，将所有与销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场销售的副经理领导全部销售工作。
（1）职能制的主要特点
①职能分工
职能制组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。例如，销售部门为各个生产部门推销产品，工程技术部则为它们解决各种技术问题，等等。
职能分工有利于实现标准化和专业化。当工作任务所要求的知识超出一个人的能力时，分工就可以显出其优势。恰当的分工可以提高工作效率，节约成本。职能分工有两种方法：
A．根据管理职能来划分，例如一家典型的制造业企业可以划分为经营计划、技术开发、生产制造、产品销售和财务等管理职能；
B．按照所用的工序来划分，例如上面所提到的制造业企业的生产制造部门，可分为冲压、电镀、装配、油漆及检验等。不管职能分工的形式如何，按职能划分的主要目标在于尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化。
②直线一参谋制
职能制组织往往实行直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：
A．直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；
B．参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。
③管理权力高度集中
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长（总经理）身上。
（2）职能制的优点
①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。
③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
（3）职能制的缺点
①狭隘的职能观念。按职能划分鼓励一种狭隘的观点，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看做一个整体。通常，使一个部门的工作最优化（即亚优化）对组织整体来说可能不一定是最优的。
②横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位和工作成绩，十分重视维护本部门的利益。所有这些都容易导致各部门主要关心本部门利益，常站在部门立场上考虑和处理问题，而不把企业当成一个整体看待，不太关心企业的共同目标。因此，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的协调比较困难。
③适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门问的横向协调困难，而巳使彼此间的信息沟通受到阻碍。高层决策在执行中也往往被狭隘的部门观点与利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。
④企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。同时，对多个职能部门的管理又容易使他们陷入行政事务中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大战略性问题。
⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，并且容易养成只注重本部门工作与目标的思维方式和行为习惯，使他们难以胜任对企业全面负责的高层领导工作。
（4）职能制的适用范围
职能制的组织形式在简单／静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事伺：发生，管理部门的主要作用在于确保已建立的一套常规工作和规章制度能坚持执行，在一个简单／静态环境中，如果有明确的分工、统一的指挥、较小的管理幅度，组织的效率可以达到最高。同时，在组织中增加专门化的参谋部门又可以使企业能应付较复杂的环境。参谋部门为生产提供专门知识的建议可以使高层领导对较复杂的问题做出合理决策。
因此，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单-、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制的缺点不突出，而优点却能得到较充分的发挥。
3．矩阵组织形式
矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。
矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。单纯按职能进行组织可能会忽略独特的产品需要。单纯围绕产品来进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。矩阵组织形式却解决了这两方面的问题。
（1）矩阵组织形式的特点
矩阵组织形式的主要特点有：
①一名员工有两位领导。集权的职能制结构遵循的是一名员工(或一个部门)只有一个上级领导的管理原则，而矩阵结构却突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责，参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。
②组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构条件下，职能部门之间产生分歧而无法解决时，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理(或项目经理)同职能部门经理之间，以及项目／j、组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合。只有低层次的协调无法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次的协调。
③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。在时 间上，产品部门(或项目小组)可以是临时的，即完成任务以后就撤销，根据新的任务另行组织新的部门(或小组)；有时也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。
（2）矩阵组织形式的优点
矩阵组织形式容许多个中心存在，这样，一方面可以迅速发展新产品，对技术质量的不断变化做出反应，另一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。具体来说，有如下的优点：
①有利于加强各职能部门之间的协作配合。矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，这样有利于沟通信息，交换意见。同时，参加项目小组的职能人员，由于承担着共同的任务与目标，整体观念得到加强。这些显然能够促进职能部门之间的协作。
②有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各尽其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动地根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。因此，这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。
③有利于减轻高层管理人员的负担。由于矩阵结构内部有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划，并对执行情况进行监督。
④有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成果的关键因素往往不止一个。例如，既要求质量好、成本低，又要求产品不断创新。组织结构要与这样的要求相适应，就需要能够保持平衡的权力结构。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重产品质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予它们相应的职权，通过沟通与协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。
（3）矩阵组织形式的缺点
①组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自各职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观念。这常常会给开展正常工作带来困难。
②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。因此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量时 间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。这将在一定程度上抵消矩阵结构带来的好处。
③机构相对臃肿，用人较多。
（4）矩阵组织形式的适用范围
矩阵组织形式在复杂／动态环境中较为有效，但不是所有复杂／动态环境都需要采用矩阵形式，还有其他多种组织结构也可以用以处理这类环境。复杂／动态环境是最难管理的环境，在复杂／动态环境中工作的管理人员在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵组织显然是帮助管理人员对付这类环境的手段之一。
除了复杂／动态环境之外，还有以下的一些因素也会影响人们对矩阵结构的选择，以及矩阵结构的潜在效用：
①在解决问题时对于多种观点和专门技术的需要程度；
②对不同职能部门和产品部门之间进行高度协调的需要程度；
③对于变化做出迅速反应的需要程度。
具体来说，矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。表3-1列出
了行政层级式、职能制和矩阵结构三种组织形式适合的组织环境。
表3-1 三种组织形式在不同环境中有效性的对比
组织形式
环境 行政层级式 职能制 矩阵结构
简单/静态 低一中 高 低
复杂/静态 高 中 低
简单/动态 中 低中 低
复杂/动态 低 中 高
（三）组织文化概念
1．组织文化的定义
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。组织文化涉及到许多问题：文化是平等主义的，还是等级主义的；文化是强调同事间合作还是竞争；组织内是强调一致性，还是鼓励多样化；等等。简单地说，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
2．组织文化的影响因素
组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。此外，还有一些因素也相互作用，促成组织文化的形成，这些因素包括：工作群体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组织特征和管理过程。另外，外部环境也是影响企业文化的一个重要因素。
（1）工作群体
工作群体的特征会影响个体对组织文化本质的理解。例如，对工作任务的承诺直接影响对文化的理解。承诺是员工对工作和组织的一种负责、内化的态度。工作群体是否是一个高承诺的团体在很大程度上会影响个体对组织文化的理解。另外，工作中的障碍及其解决方法、群体的士气和友谊状况也会影响工作群体对组织文化本质的理解。
（2）管理者的领导风格
管理者的领导风格会对团队文化产生相当大的影响，反之亦然。如果管理者对下属冷漠疏远，这种态度会对组织产生消极影响。基层主管是倾向于督促产出还是关心员工，会对团队工作产生重要影响。另外，管理者的榜样作用也很重要，管理者的以身作则会对团队有积极的影响。
（3）组织特征
组织文化也受组织特征的影响，例如，组织的规模和复杂性等。大型组织往往倾向于高度的专业化和非个人化。复杂的组织往往雇佣更多的专业人员和专家，这会改变问题解决的一般方式。另外，大型和复杂组织还会制定出更多的制度、程序和规定来规划行为，并且组织的集权程度等因素也会对员工的自主性和自由程度造成影响。
（4）管理过程
组织文化也会受到管理过程的影响。报酬和绩效直接挂钩的企业容易形成追求成功的文化。开放和自由的沟通制度容易促成参与和创造性的文化。容忍冲突和处理风险的态度对团队工作有很大的影响，它们往往决定着企业革新和发明的数量。
3．组织文化的类型
艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：
（1）学院型
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
（2）俱乐部型
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
（3）棒球队型
棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
（4）堡垒型
棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
4．组织文化与组织设计
组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几个方面：
（1）组织的制度化
组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的工作行为有-个基本的理解。一个组织具有了制度化的持久性后，组织成员对可接受的行为模式将达成共识。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨，这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度与之相适应。
（2）组织的规范化
强劲的组织文化会提高员工：行为的一致性。在这个意义上，强劲的组织文化是规范化的替代物。组织文化越强，管理人员就越用不着费心制定规章制度来规范员工的行为。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。
（3）组织的管理层次
组织的管理层次对组织文化也有影响。管理层次多、结构复杂的组织不利于高层与低层之间的信息沟通，低层的工作需要层层上报，并且也不利于有贡献的员工迅速升迁。这样的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。
（4）集权程度
与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养一种家园式的组织氛围，组织成员相互间平等、合作，员工积极参与组织决策的制定，为上司出谋划策。
（5）招聘制度
招聘制度对文化的影响因素表现在：招收员工的多样化程度；以内部招聘还是外部招聘为主。一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化，而反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
（6）绩效评估体系
绩效评估体系也应与组织文化相匹配。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法很好地共同作用的。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。
（7）薪酬制度
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
（四）组织发展
1．组织发展的含义
组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展的概念注重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展范式重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。概括地说，组织发展所蕴涵的观念与针对的目标有以下几个方面：
（1）对人的尊重
认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。
（2）信任和支持 ，
主张建立新型、有效而健康的组织，使其充满信任、真诚、开放和支持的气氛。
（3）权力平等
不强调等级权威和控制。
（4）正视问题
不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工们发表意见。
（5）鼓励参与
鼓励员工参与决策和改革，使他们在决策和改革中发挥主动性。
以上述的原则为指导，组织发展才能取得期望的积极的效果。沃里克(D．D．Warrick)认为，组织发展的作用在于：能改善组织的效能，促成良好的管理；能使组织成员更认同该组织，更积极地参与组织的活动；能改善工作团队内部及与其他团队之间的合作关系；能使员工更加了解组织的优势与缺点；能改善沟通，提高员工解决问题、处理冲突的技巧；能创造出一种鼓励创新与开放的工作氛围，提供个人成长的机会，奖励健康与负责任的工：作行为；能显著减少消极的工作行为；能让组织成员了解到只有组织不断发展才能适应变化的环境，从而提高参与的积极性；可以吸引并留住优秀人才。
2．传统的组织发展方法
传统的组织发展方法可以概括为两个方面：结构技术和人文技术
（1）结构技术
结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术。例如，减少垂直分化度，合并职能部门，使机构不那么臃肿，简化规章，扩大员工自主性，等等。也可以对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性；采取新的有效的激励方法鼓舞员工士气，提有效率；开发人力资源，进行各种技能培训，改善技术条件；更新组织文化，树立新的典范，推行新制度和奖励方法，等等。
（2）人文技术
人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。
①敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，由一位专家作顾问，讨论他们自己以及相互之间的交互作用。团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果，因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度。
敏感性训练小组的目标是使团体成员更明确地意识到自己的行为以及别人如何看待自己，并使自己对他人的行为更敏感，更理解小组的活动过程。它追求的具体目标包括：提高受训成员的移情能力(即理解他人情感的能力)；提高倾听技能；更为真诚坦率；提高接受个体差异、应付人际冲突的能力。
如果个体对别人如何看待自己缺乏了解，那么通过成功的敏感性训练可以使他们的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少。总而言之，敏感性训练的理想结果是：个人和组织更为一体化。
②调查反馈
调查反馈是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。调查的内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的协调，对组织、工作、同事和上司的满意程度等。调查结束之后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，鼓励发表不同的意见，以试图寻找出解决问题的办法。但在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则。
调查反馈一般包括以下几个步骤：
A．组织成员，包括最高管理层，参与编制调查计划；
B．将调查工具发给组织单位的所有成员；
C．组织发展的顾问提出调查分析方法、分析资料、列出结果、训练反馈过程的参与人员；
D．信息反馈从组织的顶层开始依次逐级向下进行；
E．反馈会议中讨论和解释资料、判断问题领域、制定出行动计划。
③质量圈
质量圈是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。在日本，曾经有数百万员工参加了质量圈，结果每年节约了数十亿美元。尽管有许多成功的例子，但质量圈思想在一些组织中并没有充分发挥作用。为了完成一项成功的质量管理项目，企业必须设立明确的项目目标，最高管理层要给予积极的支持，并创造一种有益于参与管理的组织气氛。此外，还必须选出一个称职的项目管理者，并把项目目标告知所有相关人员，而且项目的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训。
④团际发展(或称群体间关系的开发)
团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。工作团体之间常常存在着摩擦、冲突，这会破坏组织效能，因而这也是组织发展的重要课题。尽管有不少方法可以改善团体间关系，但最常用的方法是，由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认识和不满，提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质，接着由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法。
3．现代的组织发展方法
典型的现代组织发展方法主要有全面质量管理和团队建设。
（1）全面质量管理
全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和公司文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。
为了达到这个目标，企业需要不断进行变革，寻找提高质量、加快经营速度、实行顾客定位的方法。除了技术革新之外，全面质量管理要求组织的各层次的员工都要不断寻求能改进现有生产工艺的方法或技术，要求企业中的所有工序都按期望或高于期望的质量水平运转。这就需要员工具有高度的承诺和参与管理的主动性，并要企业给予员工充分的自主权和参与决策权。
要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。组织的文化必须支持全面质量管理，并且不宜经常改变。最高管理层的价值观体系中的这些变化，渗透到整个组织中一般需要5到10年。全面质量管理不是一套规章，不能强加给员工。因为组织文化主要是一种积极强化行为的结果，所以改变的方法最好采用教育和培训。除此之外，挑选员工也是一个重要环节，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持；全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。
