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第八章 绩效管理
第三节 绩效考核
一、绩效考核的方法
（一）系统的绩效考核方法
（1）目标管理法
（2）平衡计分卡法
平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面的反映组织的绩效。
（3）关键绩效指标法
其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。
（4）标杆超越法
标杆超越法的核心是选择同行业内的企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。
（二）非系统的绩效考核方法
（1）排序法
（2）配对比较法：员工间两两比较，根据比较结果排绩效名次
（3）强制分布法
（4）关键事件法：评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。
（5）不良事故评价法 ：预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。
（6）行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。
（三）各种绩效考核方法的比较
绩效考核方法 |
优点 |
缺点 |
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排序法、配对比较法、强制分布法（三者共同点：对员工整体绩效水平比较） |
成本低廉、评价尺度统一 |
不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈 |
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关键事件法 |
成本低 |
可执行性不高：关键事件记录不全且无法统一；员工间不具备可比性 |
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不良事故评估法 |
帮助企业避免员工工作失误 |
不能提供丰富的绩效反馈信息 |
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行为锚定法 |
执行性好，评价误差低，适合于绩效反馈面谈 |
设计成本高、设计周期长 |
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目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡（三者共同点：提供一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展支持程度高） |
为员工绩效提供综合和具体的评价 |
设计成本高，耗费大量人力物力 |
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标杆超越法 |
有利于激发组织斗志 |
易使企业陷入模仿标杆的漩涡中失去自身特色，如果标杆选取出现偏差，还可能导致决策失误 |
（一）晕轮效应：因对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。
克服晕轮效应的核心：消除主管的偏见。
（二）趋中倾向：员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。
克服趋中倾向：一方面，主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等方法。
（三）过宽或过严倾向。过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。
克服方法：选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；或者采取强制分配法消除评价误差。
（四）年资或职位倾向。主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。
克服方法：通过各种方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。
（五）盲点效应。主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。
克服方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。
（六）刻板印象。个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。
克服方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核。
（七）首因效应。据第一印象去判断一个人。
克服方法：多角度考核。
（八）近因效应。最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。
克服方法：考核前，先由员工进行自我总结。
三、考核者的培训
考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，也要向考核者提出：以前考核中存在的问题以及合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后，管理者还应对培训的效果加以评价。
