施工项目成本管理分析
3.5节约现场费用本文来源:考试大网
项目部现场费用包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的额度是根据项目施工任务大小而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。因此，项目部可以采取适当措施控制该项费用的支出。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，是可以周转使用的成品或半成品（浦项大临安排）；对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是管理人员必须精简，建立一支高效精干的项目管理班子，对每个项目成员的素质有较高要求，要做到多专业、多技能（A、B角）；二是施工流程的有序管理。一项工程，在具体实施中往往受环境条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，流水作业，有序进行；三是建立项目部管理促进小组，不定期组织讨论项目部管理程序与制度，找出管理盲点与不足，不断改进和完善对项目的管理，促进管理水平不断提高，发动群众，群策群力，充分体现项目成本全员参与、全过程控制的特点，减少管理费用支出。
3.6确定适宜的质量成本
众所周知，质量要求愈高，成本愈大。工程所达到的质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。此外，在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.7加强合同的执行管理，控制计划外支出
合同管理是施工企业项目管理的重要内容，是控制项目经营风险，防止效益流失（该要的钱没有要回，不该支出的却大量支出），提高项目收益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被分包方索赔和业主的反索赔。合同管理者的任务就是在字里行间寻找攻的机会、守的策略。
4、二次经营的几种做法
4.1寻求优化或变更设计的可能
其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。
4.2及时办理签证
由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。
4.3提高索赔意识
加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是国外直接投资的项目，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。
5.加强应收帐款的管理考试大论坛
工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
6、应用项目成本控制软件，提高项目成本过程控制能力
通过学习使用北京广联达《施工项目成本管理信息系统》，使我们更深刻地认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。这套软件是根据project软件，结合中国施工项目的特点来开发的，它对项目管理的程序化、规范化要求很高，对每个人的素质要求很高，对项目部的办公配置要求较高，项目部绝大部分工作都有所涵盖，比如：计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等，需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作，及时将数据输入系统中，后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认，确认完成后，根据确认数据将相应的费用载入，……..后由项目经理审核通过，财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据，与系统内的资料进行对比，各项手续齐全后打出支付单，进行支付。比如：钢筋采购，首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标，确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场，库管员与工程处共同验收，完成入库、出库手续（输入系统内）——材料采购人员审核规格、数量，载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。
目前，该软件正在试运行过程中，从现在的使用情况来看，我们体会有以下几方面的优点：①它使项目部各项工作规范化、程序化；②使项目部各项工作处于过程受控状态，比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等；③使材料采购更加透明、阳光；④充分体现项目成本的全员参与、全过程控制；⑤实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况，达到过程控制。
7、结束语来源：www.examda.com
施工项目成本管理的方法是多种多样的，每种方法都不是的。这样讲首先是客观的，其次是辩证的：实践中，即使我们管理严谨、方法得当，也仍不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟，项目成本的干扰因素甚多，不是哪种技术、方法可以控制和完全解决的。但是，只要我们不妄自菲薄，凭着我们对企业的忠诚，在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，终将会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强.
相关推荐：造价员施工合同的特点
项目部现场费用包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的额度是根据项目施工任务大小而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。因此，项目部可以采取适当措施控制该项费用的支出。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，是可以周转使用的成品或半成品（浦项大临安排）；对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是管理人员必须精简，建立一支高效精干的项目管理班子，对每个项目成员的素质有较高要求，要做到多专业、多技能（A、B角）；二是施工流程的有序管理。一项工程，在具体实施中往往受环境条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，流水作业，有序进行；三是建立项目部管理促进小组，不定期组织讨论项目部管理程序与制度，找出管理盲点与不足，不断改进和完善对项目的管理，促进管理水平不断提高，发动群众，群策群力，充分体现项目成本全员参与、全过程控制的特点，减少管理费用支出。
3.6确定适宜的质量成本
众所周知，质量要求愈高，成本愈大。工程所达到的质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。此外，在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.7加强合同的执行管理，控制计划外支出
合同管理是施工企业项目管理的重要内容，是控制项目经营风险，防止效益流失（该要的钱没有要回，不该支出的却大量支出），提高项目收益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被分包方索赔和业主的反索赔。合同管理者的任务就是在字里行间寻找攻的机会、守的策略。
4、二次经营的几种做法
4.1寻求优化或变更设计的可能
其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。
4.2及时办理签证
由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。
4.3提高索赔意识
加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是国外直接投资的项目，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。
5.加强应收帐款的管理考试大论坛
工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
6、应用项目成本控制软件，提高项目成本过程控制能力
通过学习使用北京广联达《施工项目成本管理信息系统》，使我们更深刻地认识项目成本全员参与、全过程控制的内涵。这套软件是根据project软件，结合中国施工项目的特点来开发的，它对项目管理的程序化、规范化要求很高，对每个人的素质要求很高，对项目部的办公配置要求较高，项目部绝大部分工作都有所涵盖，比如：计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等，需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必须按程序规范操作，及时将数据输入系统中，后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认，确认完成后，根据确认数据将相应的费用载入，……..后由项目经理审核通过，财务人员根据供应商或分包商提供的支付单据，与系统内的资料进行对比，各项手续齐全后打出支付单，进行支付。比如：钢筋采购，首先由工程处提出计划——项目部预算人员对计划进行确认——项目部材料采购人员编制钢筋采购计划——项目经理批准——采购招标，确定供应单位——项目经理批准——签订购销合同——钢筋进场，库管员与工程处共同验收，完成入库、出库手续（输入系统内）——材料采购人员审核规格、数量，载入采购单价——项目经理审核——财务人员编制支付单——项目经理审核签字——财务支付。
目前，该软件正在试运行过程中，从现在的使用情况来看，我们体会有以下几方面的优点：①它使项目部各项工作规范化、程序化；②使项目部各项工作处于过程受控状态，比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等；③使材料采购更加透明、阳光；④充分体现项目成本的全员参与、全过程控制；⑤实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况，达到过程控制。
7、结束语来源：www.examda.com
施工项目成本管理的方法是多种多样的，每种方法都不是的。这样讲首先是客观的，其次是辩证的：实践中，即使我们管理严谨、方法得当，也仍不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟，项目成本的干扰因素甚多，不是哪种技术、方法可以控制和完全解决的。但是，只要我们不妄自菲薄，凭着我们对企业的忠诚，在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，终将会摸索出一套适应本项目部的管理方法，使项目成本得到有效控制，项目盈利能力就会相应增强.
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