三、内部资源分析和外部环境分析的匹配
内部评价〈优势和劣势)应确定便于项目利用的企业优势，和可能影响项目的企业劣势。可考察的主要领域包括:(1)产品。例如，产品的年龄、寿命、所处的生命周期阶段以及质量比较等。(2)生产过程。例如.估价、生产能力以及存货水平等。(3)分销。例如，交货以及仓库的位置等。(4)人力资源。例如，人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气等。(5)市场营销。例如，成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度等。(6)财务。例如，现金供应、财务风险、短期和长期债券等。(7)研究开发。例如.商业上可行的产品数量、新的系统设计等。
外部评价(机会和威胁)应寻找企业可利用的机会(例如，市场需求的增长或经济环境的改变等)，以及帮助管理层预测来自外部的威胁(例如，竞争对手的行动以及经济的衰退等)。机会和威胁主要产生于四个领域，在某一特定行业中，这不是某个企业所独有的，所有企业都有可能遇到:(1)政治和法律。例如，新的国家劳动法规以及各级政府补贴等。(2)技术。例如，新产品或新的生产技术改善了通信和运输条件等。(3)经济。例如，预计税收的变化、汇率以及贸易管制等。(4)社会和文化。例如，对于婚姻、教育水平的标准、失业状况、提前退休以及工作与生活的态度等。
(一)优势和劣势
业绩分析可用于识别企业的优势和劣势，从而影响企业的战略选择。利润率和销售状况不仅对过去的战略进行了评价，而且还说明目前产品线的市场活力。可以使用目标回报率这个指标，因为它考虑到了这样一个事实，即并不是所有的战略都具有相同程度的风险。股东价值是基于战略的现金流的贴现，除反映以往战略的财务指标之外，这个指标具有前瞻性。但不幸的是，它关注的是财务指标，而没有关注战略业绩的其他指标。以下的非财务指标能更好地衡量企业的长期表现，它们包括:
1.产品或服务的质量。这是指产品提供给客户的价值，并且和预期的质量一样。
2.新产品开发活动。企业在原料、装配、产品设计和顾客导向等方面是否处于成本劣势?
3.相对成本。企业在原料、装配、产品设计和员工工资等方面是否处于成本劣势?
4.客户满意度或品牌的忠诚度。企业如何在吸引客户和建立忠诚度方面是否胜过竞争对手?
5.管理人或雇主的能力和业绩。企业是否拥有能够支持其战略的管理层以及数量和质量如何?
对于企业来讲，了解产品如何出现在目标市场非常重要。在研究如何产生产品差异化时，管理层不应该只限于那些客户期望的产品功能。产品属性模型表明有两层生产属性：(1)核心产品——上场上有效的产品要求的最基本的功能;(2)二次产品——附加功能。以这种方式看待产品能帮助企业战略家了解产品在第二个层次上的竞争。然而，发展这些技能须非常谨慎，因为额外的功能必须要首次获得买家的购买意愿，而不是仅仅由工程师给产品增加额外成本。
产品或服务及其组成部分应该严格、客观地与竞争对手或者客户的期望及需要进行对比。它的价值体现在哪里?它是如何与竞争对手的产品或服务进行比较的?产品和服务质量基于一些可被确认和量化的关键因素。例如，餐馆关心的是轮候时间、食品质量、便利的餐厅位置以及使顾客体会到友好和积极的服务态度;而家电制造商关心的则是产品的缺点、执行规格的能力、耐用性以及可靠性。顾客的想法是非常重要的，有时顾客的观点是基于对质量的感觉。对质量的感觉不同于实际的质量，它可以根据以前的产品或服务的经验以及质量的线索来判断，例如，零售商类型、定价策略、包装、广告和典型客户的形象等。
在确定产品的优势和劣势之后，企业仍然需要注意市场销售的转折点。例如，产品由生命周期的增长期转入平稳的成熟期，或者由成熟期转入衰退期。过渡期对于市场的健康自然发展是至关重要的，它们常常伴随着取得成功的关键因素而变化。市场过去的销售额和盈利模式能够帮助确定这是成熟期的开始还是衰退期的开始，但下面的几点是更敏感的指示器:
1.价格压力。这是由于生产能力过剩和产品缺乏差异化所导致的。当增长速度减缓甚至逆转时，在乐观的情景下制定的生产能力此时就会出现过剩。此外，在产品差异化的过程中，往往会有大量的竞争者也竞相改进自己的产品，因而维持产品的差异化就变得更加困难。
2.买方对产品的认知。买家对成熟的产品非常熟悉，因而比较不愿意为了放心而支付溢价购买大品牌。例如，购买电脑的顾客因为拥有过去多年购买电脑的经验，对选择电脑产品有一定的信心，因而顾客不会完全依赖于像 IBM这样的大品牌，这也就是为什么 IBM的价值会下跌的原因。
3.替代产品或技术。例如，带有音乐播放功能的电话的问世预示着 CD播放器销量的下降。
4.饱和。定时顾客的数量下降预示着市场销售处于成熟期或衰退期。
5.无增长点。市场已被完全渗透，没有明显的新的客户增长来掘。
6.客户冷淡。在新产品发布等时期客户的兴趣减少。
(二)机会和威胁
外部分析涉及企业外部的相关因素，应当有的放矢，将重点放在寻找机会、威胁和战略选择上。
过分描述的危险总是存在的，因为外部环境分析没有限制研究的范围，其结果可能是造成资源的大量支出但对战略却影响不大。外部分析的目的在于，确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。威胁是趋势事件，对于目前销售和盈利骤然下降的这种情形提供不了战略对策，例如，消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了威胁。机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。
外部分析由三个部分组成:一般宏观环境分析、行业环境分析、经营环境(包括客户分析)与竞争优势环境分析(详见第二章)。
1.一般宏观环境分析确定了企业重要的外部影响因素。对与企业紧密联系的市场以及竞争对手的考察，可以形成企业巨大的推动力。一般宏观环境分析将设法确定和把握由其四个关键因素所产生的机会和威胁。把宏观环境分析限制在一定的班围内十分必要，这是因为过于广泛的研究范围很容易使分析陷入困境。依照 PEST模型，机会和威胁可以涉及政治/法律、经济、社会和文化以及技术等各个方面。
2.市场和行业分析有两个主要目标。第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。如果每个投资人都赔钱，那么该市场就没有投资的价值。第二个目标是要了解市场报考，企业将面对的威胁和机会可以被侦测到，从而形成战略。这种分析将包括对市场规模、盈利能力、增长率、戚本结构、销售渠道、发展趋势和成功的关键因素等的考察。
3.客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。客户群组定义了产品市场，从而帮助企业作出相应的战略性投资决策，即给每个市场分配投资份额。分析客户的动机可以帮助企业决定是否可以，或者是否应该维持现有的竞争优势。分析顾客未满足的需求可以被视为打败竞争对手的方法。
4.竞争优势分析包括确定现有的和潜在的竞争对手，以及它们将会对企业构成的竞争程度。虽然需要更加严格地审查企业的竞争对手，但是所有的竞争对手通常都与企业的战略发展相关。竞争对手多的时候有利于企业将它们归为不同的战略群体。拥有相同特征的竞争对手即可归为同一战略群体，这些特征包括规模、资源、优势(例如，品牌名称或分销渠道)和战略等。制定一项战略，重要的是要了解竞争对手的业绩、目标、当前和过去的战略、企业文化、优势和劣势。战略的制定往往侧重于利用竞争对手的弱点或压制竞争对手的优势。
相关推荐：
2010年注册会计师考试《公司战略与风险管理》考题涉及考点总结
热点新闻：
