二、战略筛选
在评估战略的适宜性后，可进行战略筛选。一般来说，三种可行的战略筛选方法包括:
1.情景分析法，这种方法将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，这种方法特别适用于存在高度不确定性的情况。
2.评级和评分法，这种方法按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。
3.决策树法，这种方法也是按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。使用决策树，可将复杂的问题分解成一系列简单的问题，同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。这个方法通过淘汰其他战略来对各种战略进行分级。闽、汰过程中应识别几个关键要素和未来将采用的发展方向。例如，增长、投资和多元化。编制决策树的方法如下:
(1)画出决策树，显示所有选择、结果及其价值，以及相关的概率。
(2)计算决策点的期望值，向前推进制订出最佳行动方案。
每棵决策树从决策点开始，这些决策点具有决簸者正在考虑的备选决策 6应当为每个备选决策或方案画一根线或一根树枝。如果某个选择的结果是确定的，那么与该备选决策相应的树枝就是确定的。相反地，如果某个选择的结果是不确定的，那么必须画出各种可能的结果。
在决策树中要应用特别的符号来确定决策点和不确定的结果点。经常用的符号有兰角形、圆形和正方形。
三、战略的可行性分析
(一)评估可行性的考虑因素战略的可行性评估涉及评估战略是否能得以成功实施。对战略的可行性进行评估时，必须考虑以下因素:
(1)该战略是否能得到足够的资金支持;
(2)企业的绩效是否能达到必需的水平，例如，质量或服务是否达到必需的水平; (3)是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧;
(4)企业是否能处理来自竞争对手的挑战 (5)企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力 (6)是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术); (7)是否能获得必要的原料和服务; (8)企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务; (9)是否有足够的时间来实施该战略。
有些战略并不能利用企业的现有能力、人员技能和专业技术。此时，企业需要获得新能力。那么，这些战略的可行性就存在疑问。主要原因如下:
1.通过内生增长来获得专业技术和经验比较费时。
2.如果为了快速进入一个新的产品市场领域而必须收购另一家企业，那么收购政策的坏处可能会大于好处。
3.必须有时间让新的企业模式和沟通模式得以发展、自由运行，让个
人能力及关系变得成熟。(二)评估战略可行性的方法评估战略可行性有三种方法:资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。
1.资金流量分析
资金流量分析目的是为了确定一个战略需要哪些资金以及这些资金有哪些来源。例如，对备选战略的评估可能会经历下列流程(1)评估必需的资金投资; (2)预测可赚得的累计利润 (3)估计必须增加的营运资本; (4)估计纳税义务和预期的股息支付。关于不同类型的融资内容，请参考第七章。
2.盈亏平衡分析
盈亏平衡分析是一种简单且广泛使用的方法，官有助于研究可行性评估的一些关键方面。盈亏平衡可以被定义为:新战略的总成本和总收入相等的那个点。盈亏平衡分析的盈亏平衡点，即固定成本和变动成本之和等于总的销售收入。知道某些产品的盈亏平衡点后，即可对净利润进行预测，而净利润是从各种以数量或金额表示的销售量计算得出的。它经常被用于评估某战略是否能达到目标回报率，如利润。它也对各阶段的风险进行评估，特别是住不同的备选战略需要截然不同的戚本结构的情况下。盈亏平衡分析可针对几个方面的问题:(1)是否达到了生存所必需的市场渗透水平 (2)是否会允许竞争对手进入市场分割利润 (3)实际上是否可达到假设的成本和质量; (4)是否获得资金，为工厂运行提供必需的产量和熟练劳动力。但是，由于以下假设，使得这种方法在实务中比较受争议:
(1)成本能容易地被分为固定成本和变动成本;
(2)固定成本保持不变;
(3)在分析中所用的数量范围内，变动成本和收入的关系是线性的;
(4)在一定的限制条件下，变动成本随着销售收入成比例变动;
(5)能够预测变动价格下的销售数量;
尽管存在这些问题，盈亏平衡分析法仍然具有简单且容易理解的优点。只要谨慎使用，它就是战略选择分析中的一个有用工具。
3.资惊配置分析
前两种方法集中于评估财务方面的可行性。对企业特定战略相关的资源实力进行更广泛的评估通常也颇具价值。可以通过资源配置分析来实现这一点，这是一种对备选战略进行比较的方法。
资源配置分析是一种在资源方面对战略进行评分的方法。企业应当列出未来将选用的战略的资源需求，并注明每个战略的重点。然后应当进行与备选战略相匹配的资源分析。通过重点分析价值活动使资源配置分析与竞争战略紧密联系在一起。这些价值活动是成本优势或价值创造过程的最坚实的基础，从而可将资源配置分析作为股东价值分析的一部分。资源配置分析可能存在风险，因为它可能促使企业选择一个最合适企业现有资源配置的战略，而忽视了未来。资源配置分析的真正作用应该是对战略的内涵进行评估，以确定必须对组织资源进行哪些改变。
四、战略的可接受性分析
(一)评估可接受性的考虑因素
在进行战略的适宜性和可行性评估后，应该进行可接受性评估。可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估，特别是那些拥有重大权利且愿意行使权利的股东。它涉及评估人们的期望值和战略的预期绩效。这包括对投资回报率(股东可能得到的好处)和风险(不能达到目标的风险以及相关后果)进行考虑。
“谁可接受该战略所产生的结果?”这一问题要求企业在进行分析时必须考虑周全。回答以下问题有助于确定战略可能产生的结果(1)企业会获得怎样的利润?相应地，对公众企业应当进行成本和效益评估。对战略进行评估时应考虑该战略在多大程度上有助于实现主要目标，如投资回报率、增长率、每股收益和现金流量?这些财务指标主要用于衡量股东的满意度。
(2)财务风险(例如流动性)将如何变化? (3)该战略会对资本结构(资产负债比率或股份所有权)产生哪些影响? (4)部门、小组或员工的职责、是否会发生重大改变? (5)企业与外部的利益相关者(例如供应商、政府、团体和客户)之间的关系是否会改变?客户可能会反对某个战略，因为它意味着减少服务，但另一方面，可能他们也别无选择。其他有影响的利益相关者包括银行和政府。根据与垄断及兼并相关的法规，政府可能会禁止涉及收购的战略。同样地，战略对环境的影响可能导致利益相关者不同意该战略。例如，国家及地区政府不赞同在郊区建超市。 (6)企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果，例如严重的噪音或污染?
在对利益相关者的分析中，会发现需要进一步考虑以下因素:一是财务方面因素，对战略在多大程度上有助于实现增加股东财富的主要目标进行评价，可采用投资回报率、利润、增长率、每股收益和现金流量等指标;二是客户可能会反对某个战略，因为它意味着减少服务，但另一方面，可能他们也别无选择;三是银行是否对现金资源、债务水平等感兴趣;四是根据与反垄断及兼并相关的法规，政府可能会禁止涉及收购的战略。同样地，战略对环境的影响可能导致利益相关者不同意该战略;最后，该分析还包括对道德、及企业的社会责任加以考虑。
可接受性分析中还有一个重要问题一一风险。不同的利益相关者对风险持不同态度。一个战略，无论是出于什么原因，一旦风险收益率改变，它就可能不会被利益相关者所接受。
