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第四节 战略评估及选择
面对几个战略，管理者必须作出最佳选择。不同的决策者对最佳战略的定义各有不同。毫元疑问，许多管理者采用的是经验法则，但近年来人们最常讨论的是增长和份额矩阵、生命周期理论以及相关的产品或市场评估组合矩阵、差距分析和定向政策矩阵。这些模型中所探讨的关系都是非常重要的，但它们只是了解了战略的组成，绝对不能取代对企业现状及未来方向的全面了解。这些模型的结构极具说明性，因为它们非常简单，用它们能很方便地解释某个投资组合问题或战略组成要素。它们的优点是将复杂的变量简化成易于理解的参数并用易于解释的同语来予以描述。
可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准:
1.可行性标准。它评估战略在实践中会如何运行。例如，是否有足够的资源使战略得以实施?是否有足够的资金?是否可获得相关技术的支持?我们的员工能力是否足够?
2.可接受标准。它评估战略的收益结果是否可被接受?例如，战略产生的利润或增长是否足以达到高级管理者、股东及其他权益持有者的期望?接受标准的另一指标是该战略所涉及的风险水平:该战略的实施是否需要对企业结构进行重大改变?
3.适宜性标准。它评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题。该战略是否充分利用了企业的优点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁?它是否有助于企业实现目标?
图 4-4中的框架说明了如何运用适宜性评估来对战略进行筛选。首先对战略逻辑、文化适宜性和研究证据进行适宜性评估，选择出一些可行的战略后，采用可行性标准和可接受标准对其进行更详细的评估。
图 4-4战略评判的成功标准框架
一、战略适宣性的分析
(一)评估战略适宜性的考虑因素
适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对
周围相关的事件及趋势作出适当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开:
1.维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。
2.市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份额。例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时，希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适用的。
3.市场紧缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份额。例如，当企业没有资金投入大型的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能是比较适用的。适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问:
1.该战略是否充分利用了企业的优点。例如，为技术娴熟的工匠提供了工作或充分利用了环境优势?以及是否帮助组织在市场中建立新的增长领域?
2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题?例如，是否提高了企业的竞争地位、解决了企业的资金流动性问题或减轻了企业对特定供应商的依赖?
3.所选择的战略是否与企业的目标一致?例如，是否达到了利润目标
和增长期望值，或是否保持了业主的控制权?
(二)生命周期分析
生命周期分析基于这样一个理念:一方面，产品或业务单元的生命周期的各个阶段之间存在可预测的关系，另一方面，战略的各个要素之间存在可预测的关系。在本书的第七章会有更详尽的讨论。
(三)资源和能力考虑
为了实现竞争优势，企业需要采用一个基于组织现有资源和能力的战略，并且需要制定战略来发展其他资源和能力。对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资掘。如果备选战略需要现有战略资源以外的战略资源，并且需要大量地提高企业现有的能力，则该战略有可能不适用于该企业。
(四)企业概况分析
该方法将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。这些参数包括市场地位、财务实务、质量、产量、生产能力、经营效率、营销支出、议价能力以及后勤等。
