重点关注：
第二节 企业设计
管理层可参考企业内决策的层级结构进行分析。大型企业通过集权和分权的运用而与较小规模的企业在特性上区别开来。
一、集权型对分权型
集权型企业拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。较为典型的集权型职能式企业包括多个专门小组，比如营销、销售、工程、产品、研发、人事和行政小组。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约。然而，当企业变得较为重要、产品线数量过多或者专业化并非企业的重要资产时，集权型结构的效果就略为逊色了。
企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。
集权决策的优点是：
一是易于协调各职能间的决策;二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户;三是能与企业的目标达成一致;四是危急情况下能进行快速决策;五是有助于实现规模经济;六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
集权决策的缺点：
一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;二是由于决策时需 要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;三是对级别较低 的管理者而言，其职业发展有限。
另一方面，分权型结构则包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业型结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。事业部制结构在企业的成长方面更为灵活。如果一家新事业部的创新比较重要，则可以为其分配新的人员、体制和文化，这一点与母企业组织是不同的。
近年来，组织结构的设计多倾向于分权和员工授权程度更大的结构，而不太采用独裁型和集权型结构。这种转变的基础理念是：企业应当将权力分配给决策层级来授权和激励员工，这样企业能对其所在市场作出更快反应。一个比较典型的例子如下：一个企业想要为客户提供高品质的服务，但是却未授权低级别的员工利用其主动性为客户服务。客户联系这家组织时，他会希望处理问题的人就能够帮助他。但是，如果客户的所有要求都要报告给高级别的员工来处理，那么这个低级别雇员和客户都会产生敌对情绪。
分权制减少了信息负载;提高了企业反应能力;为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。多元化经营会使职能型结构变得太过复杂而难以管理，因此该结构中的基础构建模块是单一业务企业。
类似地，近年来分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是某些情况下由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。当企业需要实施战略控制来培养战略能力并实现竞争优势时，采用外包的方式能够使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上。这一过程会降低内部等级制，并使组织结构扁平化。批评的观点认为外包过量会使企业成为皮包企业，从而受外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。
上述情况关注的是决策者而不是结构。企业采用以产品为基础的结构并由总经理进行所有决策，这种情况是可能的。比较重要的一点是，企业不仅应选择适当的结构还应对各个级别的权力作出适当的分配。决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要成功，其员工必须在实际上承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的。管理这种文化上的变化是一个企业成功的关键要素。同样，组织结构是波特价值链理论中的支持性活动，并且我们必须考虑组织结构对企业的成功起到了怎样的帮助或阻碍作用。
