2企业风险管理的成本
计算企业风险管理的有形成本远比证明它的有形收益更加容易。同时组织中不仅有无形收益，也有巨大的无形成本。无形成本和有形成本都影响着企业风险管理实施的进程，因为它们不仅检测了企业行政支持体系的水平，也检测了企业文化变革的水平。
(1)、基本框架。
实施企业风险管理的有形成本包括授权费、维修费以及信息技术的实施和整合成本、雇有新人，改变模型和记录业务流程的成本。如果数据分布在整个企业中，量化和跟踪这些费用是具有挑战性的，但这些问题正在日益被企业资源规划(ERP)系统解决，从而使企业能够逐条跟踪项目并产生各种与费用有关的报告。如果一个企业选择在分散的基础上进行企业风险管理，数据汇总可能更具挑战性，但仍是可以实现的。通常大多数企业的投资决策中进行成本效益计算时都非常需要计算这些成本。
(2)、破坏和机会成本。
破坏和机会成本是组织和广泛的无形成本，也是在克服组织惯性各管理变革方面最典型的努力。根据组织开始的阶段不同，分散和集中的组织所承担的无形成本也截然不同。对于风险管理相对集中的组织而言，风险管理已经实现了某种程度的整合。另外，分散的企业结构和企业文化会发现更具挑战性的企业风险管理路径。这些障碍在企业组织中可能是复杂的，由于合并，文化差异和传统的基本框架没有充分协调和合理化。不过，虽然分散的公司组织可能在某些时候很难实施企业风险管理，他们也能通过检查他们在整个企业中的风险而获益匪浅。
随着企业遇到内部管理变革的挑战，其外部的重点可能会丢失，他们可能承担错失良机所导致的成本。虽然难以量化，这些成本和内部破坏的程度是直接相关的。从事并购整合的公司往往都会经历一个类似的、更大程度的破坏，但所有推行企业风险管理的公司必须考虑到企业的实际情况和文化背景。
(3)政治资本。
致力于实现企业风险管理可以被看做是-.个"大赌注"。支持该项目的高管和董事会成员需要站在自己的立场上进行鼓吹，并在某种程度上冒险投入他们的专业声誉。如果这项倡议失败了，赞助方和支持的董事会成员可能会失去信誉和影响力。此外，投资者、评级机构和监管机构都会丧失对管理层的信心。这些现实迫使高管和董事会成员仔细权衡政治资本(即专业的声誉和影响力)，然后才会愿意致力于企业风险管理计划。同样，管理人员和雇员也需评估他们对"最新的"领导倡议需要投入多少感情和专业方面的努力。
企业风险管理的长期生存能力需要时间和资源。如果企业风险管理被看做是最新的管理时尚，管理人员和雇员可能仅仅是"走过场而不会全心投入。另外，如果高层领导说服员工，企业风险管理是一个真正必要的变革，他们就更有可能投入和支持这一倡议。这一点很重要，因为员工对于企业风险管理计划的看法是成功的关键指标，并影响该计划的长期生存能力。正如上面所讨论的，企业风险管理的文化要素具有很大的潜在好处。坚定不移地领导和来自企业上层的支持对于实现企业风险管理的文化转移具有重要的作用。
二、实施风险管理所面临的障碍和挑战
(一)实施风险管理的障碍
虽然企业风险管理有很多重要益处，但是仍然存在局限性。由于人为判断决策本身的局限性，应对风险的决策以及建立控制都需要考虑相对成本和效益。可能出现人为自身的失败，如简单失误或错误所造成的故障随时可能发生，两个或两个以上的人串通可以规避控制，并且管理层有能力凌驾于企业风险管理决策之上。这些局限性使得董事会和管理层不可能绝对保证实现企业的目标。
企业风险管理要求对风险的看法和管理方式发生转变。因此，为主要的企业变革带来了挑战。此外，建议一个正确的组织模型本身也是一项艰巨的任务。
阻碍实施风险管理的例子或事项有:
(1)企业风险管理的目标有时和企业目标并不一致，在这种情况下，就会产生集体或个人之间的摩擦。
(2)高管的承诺并不充分。企业风险管理的实施需要来自高级管理层的全力支持。建立一种适当的企业风险管理模式并适应公司的目标是至关重要的。不足或不恰当的模式将不会带来期望的商业利益，甚至会影响整个计划。
(3)统计分析的决策支持、工具和系统不太充分。在一个整体风险管理环境中，实施企业风险管理的最终产品要求有效的统计和分析工具来支持，以便进行明智的决策。如果没有这些工具，就可能无法得到最优决策。
(4)文化有时是不匹配的。企业风险管理面临改变管理的所有挑战。
如果这个文化变革没有得到很好的管理，这可能就是一个整体实施的问题。
