一、结构构型的五个元素
明茨伯格就组织当中工作的人员以他们从事工作的性质进行分类，得出共有五类人员：战略管理者、运作人员、中层管理者、技术性支持人员和行政支持性人员。这五类从事不同分工的人员则构成了组织的五个部分：从事最高决策、战略管理的战略顶点、从事具体实施的作业核心、从事技术支持和标准指定的技术结构、从事后勤管理和工作支持的支持性人员，以及从事上传下达管理工作的中间管理层。
(一)顶点(高层管理者)
战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。
(二)中间层(中间管理层)
中间层即中层管理者的集合，它处在战略顶点和作业核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。
(三)作业核心(运营及流程人员)
作业核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。
(四)技术结构(设计系统、流程的技术分析人员)
技术结构由技术支持人员组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师;有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，比如长期规划师、质量控制工程师、会计师等;有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。往往在组织的各个层级都有技术支持单元存在。
(五)支持性人员(作业流程以外的所有支持力量)
组织结构图上那些不处于工作流程中、并专门提供支持的单位，便是支持性人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂工作人员等。技术结构和支持性人员被明茨伯格统称为职能部门人员。
二、组织构型
明茨伯格提出的六种组织构型：
(一)简单型结构(创业型企业)
简单型结构的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。一般来说，简单型结构缺乏作为一个组织的技术结构和支持性人员，以及较少存在或不存在中间层。组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。尤其是各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。因此，在简单型结构中战略顶点可以说是最关键的部分。
简单型结构存在于一个既简单易控、又报考变化的环境之中。因为对于组织最高主管来说，简单的环境容易理解和把握，从而使其能够做出准确决策，并对决策实施有效控制。从组织的结构来看，组织环境又具有报考的特征，一方面组织的未来形态无法预测，另一方面组织缺少协调一致的规范系统。简单型结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。实际上，简单型结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的作业核心。大多数组织在创业之初都采用过简单型结构。
(二)机械型企业(职能制结构)
对于机械型企业的通常描述是：高度专业化、例行性的组织任务;形式化的运营流程;泛滥于整个组织的繁文缛节、规章制度以及沟通形式;大规模的运营单元(车间主任可以管理上百名工人);相对中心化的组织决策;明晰的组织行政架构，以及在作业核心与技术支持之间的严格分界。机械型企业主要依赖于其标准化的作业流程，在这一组织构型中技术结构(组织分析者和制度制定者)是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提高组织的标准化程度。
机械型企业生存于简单、稳定的环境之中，复杂的、报考的工作任务是这类组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。
位于机械型企业战略顶点的高级管理人员的角色和作用主要是保证这台官僚机器顺畅运作。它们是“完成任务型”组织，而不是“解决问题型”组织。所以，它的高级管理人员会着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成给定生产任务的方法，而不会把精力过多地放在组织创新上。
(三)专业型企业(技能型企业)
专业型企业依靠技术作业的标准化来达成协调，而技术标准化主要通过设计、培训以及教导来完成。这种组织会雇佣受过训练的专业人员，来作为它的作业核心，并给予他们较大的自主权。作业核心的人员拥有相当大的自主权，意味着他们在作业时相对独立于自己的同事，但是他们与所服务的顾客却联系紧密。专业人员之间所必需的协调通过标准化的知识与技能来进行，更为有效的交流取决于技术人员之间的互相学习。在机械型企业内，标准是由组织自定的;而专业型企业的标准却多源自组织外部：即由其技术作业人员和来自其他组织的同行组成的专业协会。专业型企业特别强调专家权威。
换句话说，专业型企业的战略、决策在很大程度上是其组织内部专业人员的个人决策，或者组织外部专家协会的战略决策。专业型企业也是一种僵硬的组织构型，非常适合生产一成不变的标准化产品，不能满足创新调整，提供新产品和新服务的要求。如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业型企业。
(四)部门型结构(事业部制结构)
在部门型结构中，中间层是依照市场来分组的。运营职能的分散和重复，把各部门之间的依赖性降到了最低，这样每个部门都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他部门进行协调。但是部门型结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。换句话说，部门型结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，但是会事后监督这些决策的结果。部门型结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数。
(五)灵活型企业(创新型企业、矩阵制结构)
灵活型企业为高度的有机式组织，程式化规定很少，根据专业训练进行工作分派。为了内部管理方便，往往把各专家分配到各个功能性单位里，但根据市场导向，以相应的项目小组方式来工作。
灵活型企业不能依赖于任何标准化的协调形式和机制。在所有的组织构型中，灵活型企业对于传统管理原则、命令制度最为不屑。灵活型企业需要的是雇用那些受过高级训练、学有专长的专业人员，并授予他们权力。
在灵活型企业中，专业人员的现有知识与技能应被视为创造组织新的效能的基础和源泉。在这一创造过程中，需要对组织内各种不同的现有知识进行整合。所以，灵活型企业不仅不会允许某些专业人员或专业功能在组织内成为主导，而且致力于打破传统的专业化、差别化的边界。因此，在专业型企业内可以独立工作的专业人员，在灵活型企业内必须联合作战。他们要围绕具体的创新型项目，进行多学科的团队作业。
这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以灵活型企业就不能依靠任何标准化模式来协调。传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。灵活型企业适用于复杂报考的环境，而不适用于标准化工作。
(六)使命型企业(理想型企业)
成员之间可以彼此分享价值和信念。组织控制的不是人的行为，而是他们的灵魂。成员之间是平等的，唯一的老板就是任务或使命本身。
使命型企业的成员将实现自我价值与企业的生存发展接轨。
使命型企业只能在简单稳定的环境下取得成功。
三、部门的绩效测评
(一)已动用资本回报率(ROCE)
已动用资本回报率=当期利润/当期平均已动用资本×100%
这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在二十世纪初期提出的。该理论认为投资取得的回报应超过企业的资本成本，从而为投资者提供适度的回报。在实务中，这种测评方法非常流行，原因如下：
(1)它能得出一个理想的集团ROCE，即，如果所有部门的ROCE都是15%，并假设将所有中心成本和资产都记入部门，那么集团整体的ROCE也是15%。集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长;
(2)它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者;
(3)由于这种方法与利率或其它资产收益率相类似，因此管理层较易理解;
(4)由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。
(二)剩余收益(RI)
剩余收益=部门利润-(部门平均净资产×必要报酬率)
剩余收益的运用并不广泛，原因如下：
(1)从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂;
(2)不能对不同规模的部门进行简单比较;
(3)它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异;
(4)它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。虽然，在财务理论中企业的市场资本化率是其所有业务单元的净现值而不受一年ROCE和每股收益的影响，但这一事实说明尽管ROCE有多种缺点，但其仍然受投资分析师的紧密监控，投资分析师会依据ROCE推荐买入/卖出股票的股票价格。
在评估和控制企业部门方面，ROCE/ROI与剩余收益(RJ)的问题如下：
(1)短视性。以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益;
(2)阻碍资产投资。要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。这样会损害企业的声誉或者产生风险;还会导致部门进行不当外包，以此来避免将提供劳务所需的资产列示在部门的资产负债表上;
(3)缺少战略控制。除非企业仅仅充当财务总监的角色，否则企业将希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应;而这仅仅依靠财务控制方法并不能实现。
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