一、组织结构与战略的关系
组织结构，是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的报考结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。
二、组织结构的主要影响因素
由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，组织结构随着这些因素的变化而变化。
(一)企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素：
1.企业的战略目标：企业战略的发展经历四个阶段，即数量扩大、地区开拓、纵向或横向联合发展和产品多样化，在不同的战略发展阶段具有不同的战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度影响企业的战略目标和政策。因此，企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
2.企业经营所处的环境是关键因素：企业面临的环境的特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
3.企业所采用的技术以及企业的规模也与组织结构的确定有关：根据制造技术复杂程度进行分类，企业生产可以分为单件小批量生产、大批量生产和流程生产。企业生产所采用的技术也影响着组织结构的确定，如批量化的生产技术通常适合采用集权式的组织结构。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单;企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
4.考虑企业的人员和文化：如果企业员工的专业素养很高，而且也具有良好的企业文化，强调共同的价值观，通过分权可以调动员工的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
【提示1】钱德勒的结构跟随战略(又称“钱德勒命题”)指的是美国著名的企业史学家钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有报考适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。
钱德勒发现了企业趋向于通过一些可预知的模式成长：先是通过数量，然后是地域，再是整合(纵向的和横向的)，最后是通过产品或业务的多元化，即企业的成长历程决定其组织结构。
(二)组织结构的三个主要组成部分
1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度，即任务分工的层次、细致程度。
企业越是进行细致的劳动分工，越是具有众多的纵向等级层次;地理分布越广泛，协调人员及活动越困难。
2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度，即使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。企业使用的规则、条例越多，企业的规范性程度越高。
3.集权度。集权度是指企业中的决策权集中于一点的程度，即决策权的集中程度。
【提示】
扁平型结构(横向结构)：较少的管理层，较宽的管理幅度，属于分权管理。
纵向结构：较多的管理层，较窄的管理幅度，属于集权管理。
(一)创业型组织结构
1.含义
创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。创业型组织结构是一种最早的、最简单的组织结构。这种组织结构没有职能机构，从最高管理层到最低层实行直线垂直领导。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，企业的成功主要依赖最高管理者的个人能力。
2.优点
结构比较简单，责任分明，命令统一，决策迅速。
3.缺点
它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
4.适用范围
只适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
(二)职能制组织结构
1.含义
职能制组织结构是一种按职能划分部门的纵向结构。企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
2.优点
(1)能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。可以实现对资源最充分的利用。
(2)组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能。该组织结构适合于发展专家。
(3)由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。
(4)董事会便于监控各个部门。管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
【提示】在职能制组织结构下，每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使得整个组织有较高的稳定性。
3.缺点
(1)横向协调差。高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。
(2)难以确定各项产品产生的盈亏。
(3)狭隘的职能观念。按职能划分部门，会导致职能部门之间发生冲突，各自为政，只注重整体工作中的某个部分，而不是将企业的任务看作一个整体。
(4)决策迟缓。等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
【提示】职能制组织结构还有其他的缺点：
(1)适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。
(2)企业领导负担重。在职能制组织结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。
(3)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
4.适用范围
职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。职能制组织结构主要适用于简单/静态环境。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。
【提示1】专业化程度
专业化程度是描述企业中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作划分成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。专门化的实质是：不是由一个人完成一项工作的全部，而是把一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
【提示2】部门化程度
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把研发、会计、生产、人事、采购等方面的专业人员划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部、旅行及后勤部等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率，实现规模经济。
【提示3】规范化
规范化是指企业中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的规范化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度规范化的企业中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而规范化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。
由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。
企业之间或企业内部不同工作之间规范化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作规范化程度很低，如出版公司的推销商的工作自由权限就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
(三)事业部制组织结构
1.含义
事业部制组织结构最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，也叫“联邦分权化”，实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。根据业务按产品、服务、市场、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
2.类型
(1)区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。
优点：①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策;②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用;③有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：①管理成本的重复;②难以处理跨区域的大客户的事务。
(2)产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。
优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合;②各个事业部可以集中精力在其自身的区域;③易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦;②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;③若产品事业部数量较大，则难以协调;④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
(3)客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。
(4)M型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。
优点：①便于企业的持续成长;②首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻;③职权被分派到总部下面的每个事业部;④能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。
缺点：①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;②经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦;③当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
3.适用范围
在事业部制组织结构中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部制组织结构一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
(四)战略业务单位组织结构
1.含义
战略业务单位是公司中的一个单位，它是以企业的产品市场或业务为基础，由若干事业部组成的战略组织。
战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。
2.优点
(1)降低了企业总部的控制跨度;
(2)由于不同的战略业务单位都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况;
(3)使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调;
(4)由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
3.缺点
(1)由于采用这种结构多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变的疏远;
(2)战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
4.适用范围
战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
【提示】管理层次和管理幅度
管理层次也称为组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度在很大程度上决定着企业要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理跨度越宽，组织效率越高。
举例说明：假设有两个企业，基层操作员工人数都是相同的，如果一个管理跨度窄，另一个管理跨度宽，那么管理跨度宽的企业比管理跨度窄的企业在管理层次上少了，可以少配备管理人员，则管理跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省不少的成本。
显然，在成本方面，管理跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
管理跨度窄也有其好处，把管理跨度保持在5～6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。
但管理跨度过窄主要有三个缺点：
第一，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。
第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。
第三，管理跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
(五)矩阵制组织结构
1.含义
矩阵制组织结构是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。
2.优点
(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合;
(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性;
(3)有利于减轻高层管理人员的负担;
(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
3.缺点
(1)组织的稳定性较差;
(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;
(3)机构相对臃肿，用人较多。
4.适用范围
矩阵制组织结构主要适用于复杂/报考环境。在复杂/报考环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
(六)H型结构(控股企业/控股集团组织结构)
控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
(七)多国企业的组织结构
1.国际事业部(本国中心战略)
国际事业部在总公司的利益和价值判断下做出经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一组织结构的特点是总公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由总公司控制。这种组织结构的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。
2.国际子公司(多国中心战略)
国际子公司在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督，海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种组织结构的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
3.全球产品企业(全球中心战略)
全球产品企业是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。全球产品企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。全球产品企业强调其产品的国际相似性和标准化，在低成本国家生产，利用世界范围的设备制造统一质量的标准化产品开展全球一体化经营。这种组织结构未考虑到东道国的具体需求差异，因此，其对东道国本土的适应能力差而全球化协作程度高。
4.跨国企业(地区中心战略)
跨国企业是指在多个国家从事国际经营活动，并以一国为母国的国际企业。母公司将经营范围扩张到整个区域，既扩大了生产规模，又避免了实施全球化战略的复杂性。这种组织结构既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。
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