一、简答题
1．答：(P527～529)
1)系统地掌握相关信息。在集体协商谈判中，信息对于协商双方具有巨大的价值。协商应掌握下述信息：①地区、行业、企业的人工成本水平；②地区、行业的平均工资水平；③当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位；④本地区城镇居民消费价格指数；⑤企业劳动生产率和经济效益；⑥企业资产保值增值；⑦上年度企业工资总额和平均工资水平；⑧其他与工资集体协商有关的情况。
2)创造和谐的协商谈判气氛。
3)妥协与让步。
4)目标分解。
5)其他措施、手段。①掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判的情况确定提交的材料；②当谈判陷入僵持时，可以采取让其他代表发言或休会等方式解决；③充分运用协商谈判代表的“有限权利”，以增强回旋余地；④谈判须有完整的记录，记录要正确无误。
2．答：(P525～526)在具体的谈判过程中选择谈判策略应注意下列事项：①坚持客观性标准；②坚持长期共同利益取向；③注意对事不对人；④协商谈判策略与企业经营战略的一致性。
3．答：(P573～575)压力的来源与影响因素。包括环境因素、组织因素和个人因素三个方面。
1)环境因素。环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，也会影响组织中员工的压力水平。它包括经济的不确定性、政治的不确定性和技术的不确定性。
2)组织因素。组织内有许多因素能引起压力感。角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件等都会给员工带来压力。①角色模糊，当员工不理解工作内容时就会产生角色模糊；②角色冲突，当某个人不得不完成相反的目标时会发生角色冲突；③任务超载，员工由于必须对太多人的任务期望作出反应而产生压力；④任务欠载，是指员工的工作太少或工作单调的状况；⑤人际关系，产生工作压力的另一个重要根源是人与人(包括上级、下属、同事或顾客)之间的关系；⑥企业文化，通常说来，企业文化和压力也是密切相关的，组织的心理气氛会对工作产生压力；⑦工作条件，如果工作环境的温度、噪声及其他条件有危险或不受欢迎，会使员工焦虑感增强。
3)个人因素。个人生活因素会影响员工的工作压力水平。这些因素主要包括家庭问题、经济问题、生活条件和员工个性特点等方面。①家庭问题，婚姻困境、单亲现象、某种亲密关系的破裂、子女教育等都会给员工带来压力感；②经济问题，会带给员工无法忍受的压力，并使他们工作分心；③生活条件，住房问题、居住环境、空气和噪声污染、交通堵塞、排队等城市生活特点会带来令人厌烦的紧张；④个性特点，如何承受压力，对压力作出什么反应，都是因人而异的。
一个人的心理控制源可以视为压力的潜在中介。所谓心理控制源，是指可以用来解释为什么有些人会积极、愉快、主动地应付困难处境，而同时另一些人则表现出消极态度的一种假想的内心状态。比如不同的人有不同的控制源，有的人倾向于内在控制，而有些人倾向于外在控制，他们对于压力的感知也会有所差别。
二、综合分析题
1．答：(P21～22)(1)D公司采用的是独特型竞争策略，具体形式是创新竞争策略。
特点：企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。
投资策略适合该公司的竞争策略。
特点：重视人才储备和人力资本投资、企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
(2)优势：
1)企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。
2)投资型人力资源管理策略，在员工招聘来源中更倾向于内部晋升，则有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。
3)在劳动力市场人才短缺的情况下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种肯定。
4)公司对于招聘来的研发人员能力要求高，有利于公司研发团队的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力地工作。
5)招聘多于实际需要的研发人员，可以有利-t‘提高公司“高人力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司战略发展需要。
劣势：
1)公司在进行人员招聘规划之前，应该懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件，外部条件包括劳动力市场的发育状况，劳动力的供求情况，整个行业处于资源限制型状态，也许许诺研发人员高工资，也未必能找到人。
2)企业在制定薪酬策略的时候也不得不考虑人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在招聘到优秀人才的同时，根据企业的实际情况科学控制成本预算。
3)对于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪酬未必会起到理想的激励效果，从而阻碍工作效率的提高。
4)过高的人才招聘标准可能使企业在人才需求有缺口的时期招聘不到合适的人才，公司应该重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础上进行适合岗位需求的研发人员招聘。
5)除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不可一味地运用领先策略，必要时应该运用混合型薪酬策略。
2．答：(P21～23)(1)A企业采取人力资源管理吸引策略较为合适。
当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰勒制。其特点是：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。
采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工巨细、协作紧密，它要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。
在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论在招收、录用方面，还是在人员培训方面投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。
(2)B集团公司可采取的方式：
1)企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作(关系)企业组织起来，配套成龙。企业系列化有水平系列化和垂直系列化等多种形式。
2)人事参与。为加强核心企业与协作(关系)企业之间的关系，核心企业不断派遣干部到协作(关系)企业协助工作。
3)提高协作(关系)企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作(关系)企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而协作(关系)企业也能从中获得好处。
(3)采取人力资源吸引策略的企业，其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯狭窄，职位不易转换。在这种企业中，员工绩效评估具有三个特点：注重短线目标；以最终成果为评估标准；以个人考核为主体。在员工培训上，投入很少，强调“急用先学，立竿见影”，只要求员工掌握简单的应用技巧。在薪酬上，以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归属感、雇佣保障也很低。
3．答：(1)从原来两家主体企业，转变为控股系列企业集团。
控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。
(2)这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。
优点：对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。优点在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。
缺点：难以在短期内形成一个指令灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
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