一、简答题
1．答：(P223～224)①指导型组织模式。指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门，人力资源部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。企业大学依据人力资源部门制定的规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体和长远发展来看，由于人力资源部门并不适合完全主导企业学习，这种模式从长期看不利于企业发展。②合作型组织模式。合作型组织模式中的企业大学与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心。合作型组织模式下企业大学向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。但是需要企业高层重视企业大学的建设和发展，同时，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级员工能力的任务。③独立型组织模式。独立型组织模式对外主要是利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源，并且对学习管理有一定的积累。独立型组织模式中企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌，扩大企业影响力。但在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对会出现不足。④战略联合型组织模式。战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累，并且高层将学习视为人才管理的主要途径，坚持不断地推动企业学习和发展。战略联合型组织模式下，企业大学可根据企业战略灵活调整学习内容和管理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杆作用。但需要企业高层重视企业大学的建设和发展。
2．答：(P274)用5WlH法进行深入检查，该工厂在检查时应该提出问题：①为什么(Why)，为什么是分拣环节工作速度慢?②做什么(What)，做什么改善措施可以提高分拣环节速度?③何人(Who)，谁来负责，能够提高分拣速度?④何时(When)，如何时完成?何时分拣的速度会提高?⑤何地(Where)，分拣环节安排场地是否合理?⑥如何(How)，如怎样做最省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?
3．答：(P295～296)1)员工职业发展信息采集的途径。①通过员工人事档案查阅静态信息；②通过考核方法获取业绩信息；③通过各级评价方法获取综合信息。
2)通过员工自我评价收集信息。通过员工自我评价收集信息可运用以下六种方法：写自传，志向和兴趣调查，价值观调查，24小时日记，与两个“重要人物”面谈，生活方式的描写。
3)通过企业的组织评价获取信息。①人事考核；②人格测试；③情景模拟；④职业能力倾向测验。
二、综合分析题
1．答：(1)(P325～347)绩效指标体系包括的类别：
指标体系：KPI、PRI、WAl、PCI、NNI。
关键绩效指标中“关键”两个字是指在某一阶段某一个企业战略上要解决的最主要的问题。在企业战略体系建立以后，接下来的212作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。
岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
在企业中常常见到两种不同的工作态度，产生截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，因此需要建立工作态度指标。
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
否决指标(N0—No Indicator，NNI)是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
(2)考评周期。不同层面的考评周期是不同的。一般来说，对企业级绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期分为季度考评加上年度考评，班组和员工的考评周期分为月度考评加上年度考评。管理水平也对考评周期有影响。考评尤其是全企业范围的考评，耗费时间与精力，而且考评与收入挂钩。不同类型的绩效指标，其考评周期也不同。绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。
2．答：应该注意：
1)环保指标，可以作为否决指标(NNI)。
2)体系设计包括：战略地图，任务分工矩阵，目标分解鱼骨图，确定指标的原则[明确性原则(Specific)、可测性原则(Measurable)、可达成原则(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性原则Time—based)]，指标的内容。指标分解。
3)指标库的建立(在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容)。
4)注意设计内容：组织绩效考核体系和个人绩效考核体系，品质特征型、行为特征型和结果特征型。
5)注意设计原则：针对性原则、科学性原则、明确性原则。
6)注意设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法；评分方法有单一要素的计分方法和多种要素的计分方法；量表的设计有名称量表、等级量表、等距量表、比率量表。
7)注意设计程序：工作分析、理论验证、进行指标调查确定指标体系、进行必要的修改。
8)注意环保指标内KPI的选用。①注意其原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性；②工作产出的原则：增值产出的原则、客户导向的原则、结果优先的原则、设定权重的原则；③注意从绩效棱镜的角度全面展开：利益相关者满意和贡献、战略、流程、能力。
3．答：(1)该部门平衡计分卡关键业绩指标的设置情况如下：
1)该部门平衡计分卡财务方面指标，基本满足强调企业要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。
2)客户指标中“①A产品目标客户增长率，②A产品目标顾客满意度”符合客户价值为出发点，而“③A产品价格与竞争者比较”不属于客户指标。
3)内部流程指标中“①A产品系列新品的推出速度”属于平衡计分卡内部流程指标，“②A产品原材料的损耗和③A产品的单位成本”不属于内部流程指标。
4)“①本部门员工满意度和②本部门员工的流动率”属于学习与成长指标。
(2)A产品事业部奖金发放方式的优势：
1)奖金与销售完成情况标准量化，清晰直观便于理解。
2)指标设置科学合理。以完成销售任务的90%作为有无奖金的分界线，促使更多的员工完成销售计划。
3)有一定挑战性。细化销售收入计划额度的比例，10%销售任务对应20%奖金幅度，有利于激励员工向更高层级挑战。
4)激励效果明显。各档次奖金有较大幅度差距，便于体现激励效果。
5)对完成基本销售任务有保障。拉大销售收入计划额度的比例90%上下的奖金比例，促使更多的员工完成销售计划。
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