全国人力资源总监高等教材难点分析与解答(五)(4)

员工绩效归因分析问题提纲
请仔细阅读下列问题，并在“是”与“否”间作出选择。
1．技能与知识
A．员工是否具备所期望的技能？
B．员工是否达到期望的绩效标准？
2．个性、兴趣与爱好
A．员工的个性与兴趣是否符合期望的要求？
B．员工是否明确工作所需的个性与兴趣？
3．工作目标
A．工作目标是否已建立？
B．目标是否非常具体？
D．目标是否明确？
D．员工实现这些目标是否有困难？
4．个人的期望
A．对应得的奖励，员工是否有明确的期望？
B．员工是否有其他明确的期望？
5．工作反馈
A．员工是否得到关于工作的量与质的信息？
B．员工是否得到关于如何改进工作的信息？
D．员工是否能及时地、不被延误地得到工作绩效信息？
D．是否向员工解释绩效的有关信息？
6．奖惩
A．当员工未达到应有的绩效水平时，是否立即受到惩罚？
B．当员工超过或达到应有的绩效水平时，是否立即得到奖励？
7．责任与权力
A．员工是否明确自己的责任与权限？
B．在职权范围内，员工是否可利用有效的资源来完成工作？
C．员工是否能影响他人完成工作？
D．员工在组织中是否明显比他人具有更重要的地位？
8．发展与晋升
A．员工是否有机会发挥自己的能力与特长？
B．组织是否为员工设计职业生涯发展计划？
以上问题的否定回答可能就是产生员工绩效差距的原因。

3．绩效的改善
一般地，组织对低能力、低绩效者采取辞退、再培训或惩罚的改善措施；而对因外部环境或条件引起的低绩效，则努力改善其工作环境与条件，或组织政策方法（如分配制度）来达到绩效的改善。除上述绩效改善的措施方法外，还有以下有效的绩效改善方法。
（1）正强化。这种方法是指当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可并表扬等正面的激励。这种方法实施的一般思路是：首先根据工作分析建立一个工作行为标准体系；然后建立一个绩效目标体系，该目标体系要求具体明确并具挑战性；最后，当员工的绩效达到目标要求时，立即实行正强化。
（2）员工帮助计划。指帮助员工解决工作中一些习惯性的、对绩效又起主要影响作用的那些缺点，从而使他们改善绩效。在具体实施这种计划时，必须得到高层管理者、部门主管和员工本人三方面的密切配合。
（3）员工忠告计划。这种方法常用于员工经常出现低绩效，且正强化不起作用的情况下。这种方法实施的一般步骤为：首先记录并分析低绩效出现的原因；其次主管人员向低绩效者说明问题的严重性，并告之通过改善应达到的绩效标准；最后根据实际工作状态，提出改善的建议和忠告，或作其他相应处理：如低绩效者不能主动改进不足，则主管要与之面谈并给予必要的建议和忠告；若仍达不到预期效果，则再次提醒并限期整改；若限期仍无效，则可停职反省；若之后仍无提高绩效的迹象，则需解雇员工。
（4）负强化。和第一种相反，这种方法是员工一旦出现不良行为便立即给予惩罚，以防止不良行为再次发生。使用该方法时应注意：惩罚要有轻重之分，如可采用口头警告、书面警告、降职、解雇等；惩罚要公平及时，否则会引起员工的不满和失去惩罚本身的意义。
研究表明，若考绩结果得到有效应用，使员工及时改善绩效，则劳动生产率可提高10%—30%，这真不失为一项成本低廉的上策，但这需要管理者和员工共同为此作出努力。