2006年4月“人力资源管理”串讲资料（北大版）

    第二章  职务分析
    第一节  职务分析的定义
    一、职务分析：包括工作分析和工作评价两部分内容。
    工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
    工作评价：是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动/
    工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。
    二、职务分析的基本术语
    ⑴ 要素
    ⑵ 任务
    ⑶ 职责
    ⑷ 职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。职位数量与员工数量相等。
    ⑸ 职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务实际上与工作是同义的。
    ⑹ 职业
    ⑺ 职系：由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。职系与工作族同义。
    ⑻ 职组
    ⑼ 职门
    ⑽ 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
    ⑾ 职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
    ⑿ 职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
    第二节  职务分析的作用
    职务分析是整个人事管理工作的基础。
    7W：用谁（Who）、做什么（What）、何时（When）、在哪（Where）、如何（How）、为什么（Why）、为谁（For Whom）。
    第三节  职务分析的实施
    一、程序内容及主要解决的问题
    1、管理方面
    2、设计方面
    3、收集分析方面
    对工作信息的分析包括以下内容：
    ⑴ 工作名称分析
    ⑵ 工作规范分析
    ① 工作任务分析
    ② 工作责任分析
    ③ 工作关系分析
    ④ 劳动强度分析
    ⑶ 工作环境分析
    ① 工作的物理环境
    ② 工作的安全环境
    ③ 社会环境
    ⑷ 工作执行人员必备条件分析
    ① 必备知识分析
    ② 必备经验分析
    ③ 必备操作能力分析
    ④ 必备的心理素质分析
    4、结果表达方面
    分析结果的表达形式主要是职务说明书，它综合了工作描述和任职说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。
    5、运用方面
    6、控制方面
    二、职务分析的实施
    职务分析一般由以下四个要素组成：
    ① 明确的分析方法
    ② 职务分析所要分析评价的职务
    ③ 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序
    ④ 有效的沟通体系
    职务分析实施的步骤[简]
    1、确定职务分析的目的
    ① 工作描述
    ② 工作设计和再设计
    ③ 工作比较及薪酬设定
    ④ 人员甄选录用
    ⑤ 制订培训计划
    ⑥ 工作绩效评价
    ⑦ 人力资源开发
    ⑧ 进行组织内部分析
    2、确定职务分析的程序[简]
    ① 职务分析活动开展前的决策
    ② 确定职务分析的调查问卷和问题
    ③ 与工作者进行面谈
    ④ 分析信息并编写职务说明书
    ⑤ 职务说明书的反馈
    ⑥ 进行职务评价
    ⑦ 对职务分析的成果进行反馈
    3、建立有效的沟通体系
    4、调查组织特性
    5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书
    职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职说明。
    工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明则用来表达任职者所需要的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。[名]
    ⑴ 职务说明书的基本内容：
    ① 基本资料
    ② 工作描述
    ③ 任务资格说明
    ④ 工作环境
    ⑵ 职务说明书编制的注意事项：
    ① 职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。
    ② 职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。
    ③ 职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。
    ④ 使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要摸棱两可。
    ⑤ 职务说明书应运用统一的格式书写。
    ⑥ 职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组，协同工作，共同完成。
    6、进行工作评价
    工作评价：是依据职务分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。[名]
    工作评价的方法：
    ⑴ 经验排序法
    ⑵ 职位分类法：是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。[名]
    职位分类法的基础是职位设置。
    考察组织现有职位合理性的原则：
    ① 系统原则
    ② 整体优化原则
    ③ 最低职位数量原则（人越少越好）
    ④ 能级原则
    ⑶ 因素比较法
    ⑷ 因素计点法
    第四节  工作信息的收集方法
    职务分析过程中收集工作信息的方法常见的有工作实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法、（关键实践法）。（各自的优缺点）
    一、工作实践
    1、工作实践：是指职务分析人员实际从事所分析的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。
    2、优点：采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作。
    3、缺点：不适于那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作。
    二、观察法
    1、观察法：是职务分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部门的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。
    2、优点：采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气。通过观察法取得的信息比较客观和正确。但是要求观察者有足够的实际操作经验。
    3、缺点：
    ① 不适用于工作循环周期很长和主要是脑力的工作。
    ② 不能得到有关任职者资格要求的信息。
    ③ 紧急而又偶然的工作行为不易捕捉到。
    三、面谈法
    1、面谈法：是通过职务分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。
    2、优点：可控性
    3、缺点：
    ① 职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判断。
    ② 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。
    ③ 打断工作执行人员的正常工作，有可能造成生产损失。
    ④ 在管理者和任职者相互不信任时，具有一定的危险性。
    ⑤ 职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。
    ⑥ 面谈法不能单独作为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。
    四、写实法
    写实法：主要通过结果化的问卷来收集信息，常用的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。
    1、职务调查表的编制
    一份完整的职务调查表应包括下列基本调查项目：
    ① 基本资料
    ② 工作时间要求
    ③ 工作内容调查
    ④ 工作责任调查
    ⑤ 任职者所需知识技能调查
    ⑥ 工作的劳动强度调查
    ⑦ 工作环境调查
    调查表可以设计成开放式和封闭式两种。
    优点：费用低速度快，节省时间，可在工作之余填写，不致影响正常工作。同时调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。
    缺点：如果不做统一说明，会因理解不同产生信息误差。这种因人而异的方法对被调查者的配合态度有很大的依赖。
    2、工作日志的编制
    工作日志：就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。[名]
    优点：信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。
    缺点：可使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大欺负的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。另一方面工作执行者在填写时，往往因不认真而遗漏很多工作内容，并在一定程度上影响正常工作。若由第三者进行填写时，人力投入量非常之大，很不适应处理大量的职务。
    3、核对法
    核对法：是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作情报的一种方法。
    优点：结构性高，使用起来方便，而且一类工作只需一份清单，减轻了信息收集的工作量。通过对工作清单进行适当的调整，可供长期使用。
    缺点：工作清单拟定比较困难，而且很难包容工作的全部内容，也发现不了一些隐含的工作变量。
    五、典型事例法
    1、典型事例法：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。
    2、优点：可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的报考性。
    3、缺点：收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作者行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。
    六、关键事件法：分析人员向工作者询问一些问题，以了解其对于解决关键事件所需能力、素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法。[名]（老师总结的）