四、综合题
48根据案例，回答问题：
A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部 只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立 了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。
绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基 础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体 职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司 总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管 理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)在年初与 总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有 经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会 对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，、获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的 支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不 服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。 (字数要求：800字)
参考解析：
根据本案例，就A公司绩效考核情况拟定的绩效考核效果分析报告如下：
A公司绩效考核效果分析报告
一、背景
根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。
二、实施内容
绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行 考核之前，公布具体考核方案。一对中层干部的考核由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己 单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总 的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况、被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握;对于非业 务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
三、效果评估
(一)取得的成就
绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。
(二)存在的不足
对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性;普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大;考核结果没有得到重视和应用，使考核工 作流于形式;对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切;各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行 了讨价还价的过程，使得各业务部门任务指标不统一，造成各业务部门绩效的不可比性。
四、改进措施
(一)建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。明确绩效考核的原则和目的。由公司总部全权确定各业务部门的任务指标。
(二)完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等;员工的等级标准：优秀(界定)、称职(界定)、基本称职(界定)、不称职(界定);干部等级标准：优秀、称职、基本称职、不称职。
(三)建立考核的评定与奖惩制度。
(四)进行考评结果反馈。
根据案例，回答题：
MBS是美国一家知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。
MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺(PersonalBusinessCommit-ments-PBC)制度，除了由各 级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为第3等时，代表 本人未达成业务承诺(PBC)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩;如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然，被评为4等 的人在公司占极小的比例);评2等代表你达成目标，是个符合要求的好员工;得到l等的人称为“水上飞”(WaterWalkers)，代表你是高成就者， 超越自己的目标，也没做错过什么事情。
按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的 PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员 工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定年度目标。
第一个承诺：承诺必胜(Win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。
第二个承诺：承诺执行(Execute)。这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三个承诺：承诺团队精神(Team)，即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查 (EmployeeOpinionSurvey)，高阶主管面谈(ExecutiveInterview)，门户开放政策 (OpenDoorPolicy)的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。
49根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述。给出PBC的四级评等标准。并填入表4—2的第二栏中。
参考解析：
PBC的四级评等标准如表4-3所示。
50对该公司所推行PBC考评法进行剖析。说明其优点和不足。
参考解析：
PBC考评法的优点和不足
①主要优点：
a.简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励。
b.员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性。
C.使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向。
d.突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化。
e.根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性。
f.新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
②主要不足：
a.PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较。
b.容易造成分配上的不公平。由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这样绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，造成分配不公平。
c.从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度。
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