人力资源管理员单元练习题答案（一）

　　2、该公司组织结构应该如何进行调整？
　　答：组织结构的调整：
　　（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
　　（2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；
　　（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。
　　3、促进变革中组织沟通的措施有哪些？
　　答：促进变革中组织沟通的措施有：
　　（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；
　　（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；
　　（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；
　　（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；
　　（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。
　　4、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用？
　　答：人力资源管理部门在企业减员过程中的作用：
　　（1）向高层管理者提出减员的实施计划；
　　（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；
　　（3）做好减员的舆论准备；
　　（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；
　　（5）制定变革及压力管理培训计划；
　　（6）制定预防危机事件发生的预案。
　　案例5
　　1、该案例中总经理郭福犯了什么错误？
　　答：（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；
　　（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；
　　（3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。
　　2、请为总经理郭福提出脱离困境的对策？
　　答：首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。
　　其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。
　　最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。
　　总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。
　　案例6
　　1、请阐述事业部制的缺点。
　　答：事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
　　2、李总究竟该怎么办呢？
　　答：（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性；
　　（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。
　　（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
　　3、从该案例中，可以得到什么经验教训？
　　答：（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。
　　（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；
　　（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
　　案例7 1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？
　　答：职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。
　　2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？
　　答：由于部室人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：
　　（1） 组织学习和创新能力下降。
　　（2） 工作上不思进取，得过且过。
　　（3） 寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；
　　（4） 由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。
　　3、请为该公司改善干部年龄结构提出建议。
　　答：（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制；
　　（2）设计多渠道的员工发展通道；
　　（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。