看看很多公司是如何描述自己的战略的——
　　◆ “我们的战略是低成本提供产品。”
　　◆ “我们正在追求全球化战略。”
　　◆ “公司的战略是进行一系列的地区并购。”
　　◆ “我们的战略是提供的客户服务。”
　　◆ “我们的战略意图是永远保持行业领袖地位。”
　　◆ “我们的战略是从军用转向工业应用。”
　　以上说法一的共同点在于，它们都不能被称为“战略”。而这些说法的流行恰恰反应了人们的认识误区——把战略描述成包罗万象的东西。事实上，这些（定价、产能决策、决定研发预算等等）仅仅是战略的组成要素，不能被孤立地决策和思考。这与伟大的画作一定是将选择色彩、勾勒线条和形象、运笔技术和收尾过程完美融合起来是一个道理。
　　在经过30多年的对战略的认真思考后，咨询顾问和学者们向企业管理人员提供了丰富的战略分析框架。比如五力模型、核心竞争力、超竞争、资源论、价值链等等。可是，使用这些工具所产生的成果——战略到底应该包含什么――却被遗漏了。事实上，使用特定的分析工具来描绘战略，往往会使战略规划者受到工具限制，从而形成狭窄的、碎片化的战略概念。例如，根据波特五力模型分析的战略家，倾向于将战略视为行业选择和市场细分等活动。而使用竞合理论或其它博弈论体系进行战略分析的高管们，则将战略看成处理敌友关系的一系列决策。
　　战略的误读
　　很多商业杂志有专门的“战略”版面，讨论的往往却是一些公司如何处理具体问题，比如客户服务、合资、品牌，或是电子商务。CEO们也在谈论“服务战略”、“合资战略”、“品牌战略”。但是，当一个公司追求“并购战略”，或是“成为行业领袖”战略时，这有助于经理们的日常工作，或帮他们分清任务的轻重缓急吗？当新的举措都被冠以“战略”两字并经常被宣布时，它对于公司的价值到底在哪里呢？这不但会使人对战略产生迷惑，也表明高管们还没有真正形成完整的战略概念。
　　“战略”一词源于古希腊，原指“将军的艺术”。那么，将军的工作与一个阵地指挥官的工作有什么相同之处？将军要对多个部队、多场战役和多条战线负责，挑战在于统驭全局。伟大的将军有战略，而且要具有细化的条目或组成要素，能形成一个有机的整体。商场上的将军们同样必须拥有战略——一个聚焦的、整合的、外部导向的概念，能使业务发展达到预设目标。没有战略，时间和资源就很容易被浪费在琐碎、不相干的事上，中层经理经常自行其事。终形成一锅相互脱节并成效甚微的战略举措的大杂烩。
　　一度是零售业巨擘的西尔斯曾有10年时间在侧重经营耐用品还是非耐用品之间摇摆不定，没有在竞争中形成鲜明的差异化。与此相似，曾经所向披靡的施乐在陷入危机后，也试图力挽狂澜，但其高管批评公司缺乏战略。一位高管说：“我听到了变卖资产，听到了财务重组，但我就没有听到任何人能肯定地说‘这才是你的未来’。”
　　一个战略包含一系列决策，但并不能把高管面临的每个重要决策都称为战略。正如图1描绘的，公司的愿景和目标独立于战略，又指导战略。因此，我们不能将《纽约时报》的“成为全美报纸”的承诺视为其战略的一部分；GE“在所进入的行业实现数一数二”的目标也不是战略。任何一个达到某一特定收入或利润的目标都不是战略的一部分。此外，战略表明的是业务如何适应外在环境，因此，关于内部组织安排的决策也不是战略的组成部分，比如薪酬政策、信息系统、培训项目等；它们是被用于支撑和促进战略的重要决策，但不是战略本身。如果任何重要的事都被扔到战略的篮子里，那么战略这个至关重要的概念会变得分文不值。
　　战略形成过程不是单向、线性的过程。战略思考重要的是要能在战略包含的所有元素间达到相互巩固并不断强化的有机性。
　　战略的钻石五要素
　　与其他人关注战略分析的输入不同，我们更关注输出——战略组成和战略设计。如图2所示，一项完整的战略应包含五个要素：
　　领域：在哪里开展业务？
　　方式：通过什么方式达到目标领域？
　　差异化：怎样在目标领域内赢得竞争？
　　发展顺序：战略举措的速度和顺序应该如何？
　　经济逻辑：靠什么取得回报？
　　领域
　　战略家基本的决策是：应该在什么领域开展业务？这类似于彼得？德鲁克在几十年前提出的“我们应该进入什么样的业务？”但回答却不应是泛泛的，比如“我们要成为信息咨询领域的行业领袖”只是一个愿景或目标而不是战略。企业要有清晰的领域界定，重要的是将业务所涉及的产品类别、细分市场、地理区域、核心技术以及价值链的增值环节（比如产品设计、制造、销售、服务、分销）等内容尽可能具体地描绘出来。
　　一个生物科技公司在深思熟虑后，梳理并细化了其领域：公司以T细胞受体技术来发展用于诊断和治疗某一种特定类型癌症的产品；控制所有研发和产业化环节，但将制造和主要的临床测试过程外包；将美国和主要的欧洲市场作为目标地域市场。
　　这个公司选择的领域是高度具体的，产品和市场甚至都细化到了具体的名称。还有一些处于产品线、细分市场、地理区域都较广的行业中的企业，战略应该聚焦于所选领域的等级、关键词等，例如“针对女士的高端时尚用品”，“人均GDP超过5000 美元的国家”。
　　在选择领域时，除了明确在何领域从事业务之外，还要明确每一个子领域业务发展的轻重缓急。比如，一些细分市场至关重要，而其它的可以排在其次。一项战略应该合理地聚焦于一个产品种类，而其它产品（比如出于市场防御目的而提供的产品）的重要性就明显次之了。
　　方式
　　除了确定业务领域外，战略家同样需明确如何到达该领域。只有经过精心选择的方式才能帮助公司在一个具体的产品种类、细分市场、地理区域或是价值链的增值环节取得一席之地。如果决定拓宽产品线，那么是依靠内部研发，还是合资或并购？如果计划在国际市场扩张，那么是采取新设投资、当地收购、提供特许权、还是合资？前文中的生物科技公司就是依靠合资进入欧洲市场，并通过一系列的战术并购增加某些治疗产品，补充其现有的诊断产品线。
　　帮助企业进入目标领域的方式非常重要，应该是预先深思熟虑的结果，而不是靠事后总结而来，或仅仅被当作操作层面的细节对待。一项进入新产品种类的决策往往充满不确定性，但这种不确定性将取决于进入方式。比如，是采取对有相关领域经验老到的公司进行技术授权，还是并购行业新手。对于扩张方式缺乏明确思路和清晰的描述，会导致原计划被严重延误、增加不必要的成本或者完全失败。
　　换一种方式或许会带来意想不到的学习机会。研究发现，公司会在从事并购或是管理合资企业的过程中形成较强的整合能力。如果公司在方式决策上缺乏系统思考，而是靠“拍脑袋”和“想到什么做什么”的方式来决定方式的选择，那么这些公司将处于竞争劣势。
　　差异化
　　战略应该是具体的，除了领域和方式，还要明确公司如何在目标领域中赢得竞争。在充满竞争的环境中，成功源于差异化。例如，吉列使用其专有产品和处理工艺来拓展高端剃须刀业务，并通过独具特色且不断强化的品牌形象宣传来突出差异化；投资银行高盛通过维护与客户高层的亲密关系及整合多种服务手段和内容，向客户提供了竞争对手无法企及的服务；西南航空公司通过提供尽可能低的价格和卓越的准点承诺来吸引和保留客户。
　　形成出众的市场竞争优势，并不一定要求公司在每个差异化要素上都做到。有时是一系列差异化要素的有机组合帮助公司形成巨大的竞争优势，这就是汽车行业中的“本田哲学”。很多车比本田要好，还有一些车比本田便宜，但仍有许多购车者认为本田的性价比，这就是本田不断努力建立并强化的战略定位。
　　除了那些刻意的差异化要素——形象、定制化、价格、产品风格、售后服务等等外，对战略家来说，关键的是确定前瞻性的、经深思熟虑的差异化要素组合。否则将出现两个负面后果：
　　，如果高层不刻意追求，就不会形成独特的差异化。差异化要素不会自发形成，而没有差异化的公司将失败。
　　第二，在差异化方面缺乏精心选择，高层或许会试图同时在多种差异化要素上领先对手——更低的价格、更好的服务、更优异的式样等等。而这样的尝试注定失败，因为实施它们存在内在矛盾性，并且需要巨大的资源支撑。在选择差异化要素时，战略家应该明确侧重于那些少数的、能相互强化的、与公司的资源和能力相匹配的重点要素。并要确保这些重点要素有助于提高公司在目标领域中的价值。
　　发展顺序
　　领域、方式、差异化的选择说明了高层计划做什么，但仍需要第四项要素的配合——发展顺序，即为了确保成功所要采取的战略举措的速度和顺序。虽然商业战略没有普遍适用的排序规则，但战略家必需对此做出判断。比如，一个印刷设备公司决定扩展产品线并在国际市场上拓展业务，高层决定在阶段先增加新产品，因为该公司拓展国际市场的核心经销商无法在现有狭窄的产品线上高效地进行国际市场运作。如果管理层不是先完善产品线，而是急于拓展国际市场，将不可避免地浪费很多时间和金钱。图3的左边说明了公司两阶段的发展战略。 考试大论坛
　　一家地区性财险公司的管理层决定实施一项新战略——通过一系列并购使公司在全国范围内开展业务。他们计划通过强势的广告宣传和优异的客户服务树立品牌。但管理层对此面临一个“先有鸡还是先有蛋”的问题：没有卓越的品牌形象，就不能以更有利的条件实施并购，进行全国拓展；而没有全国拓展，业务局限在某一区域，广告宣传力度又无法达到品牌建设的需要。终，管理层制定了三阶段的发展顺序方案（图3的右半部分）：在临近地区实施有选择的并购，成为一家跨地区规模的公司——→适度加强对广告和品牌建设的投资——→以更有利的条件（由于品牌知名度提高，业务增长加快，或股价上涨等原因），在更广的地理范围内实施并购，同时进一步加强品牌建设。
　　很多因素决定了发展顺序：首先是资源，在一个新战略的开局阶段，对每个战略举措都按需提供财务和人力支持往往是不可能的。其次是紧迫性，战略的一些要素面对机会时，要被优先考虑并大胆实施。再次是要素成果的价值，战略中某些要素的实现会对吸引资源和股东支持产生十分重要的作用，比如某个具体的领域、方式或差异化的突破，而这些也许是战略的其它部分所需要的。后是先易后难，先处理战略中更可行和更有把握的部分。在许多战略中，往往很少深入讨论发展顺序的问题，因此常常得不到战略家应有的重视。
　　经济逻辑
　　商业战略的核心是：必须有一个关于“利润从何而来”的清晰思路。这里的利润不是偶然的盈利，而是指公司资本成本以上的经济利润。仅仅是“只要收入大于成本”，或者只是列出一张清单，描述出为什么顾客乐意对你的产品支付高价，以及为什么你的成本会低于竞争者的原因都是不够的。正是这种做法使得战略缺乏协同，变得平庸。
　　成功的战略都有一项核心的经济逻辑，它是创造利润的支点。有些经济逻辑的关键是通过向顾客提供竞争者难以模仿的产品和服务来获取溢价。例如，《纽约时报》之所以能向其读者收取很高的费用，是因为它优异的报道质量；之所以能收取较高的广告价格，是因为拥有高忠诚度并富有的读者群。ARAMARK是一家盈利能力极强的国际性食品服务公司，通过向客户提供定制化的服务来收取溢价，只对那些希望获得高端食品服务并有支付能力的客户提供定制化服务。
　　在另一些例子中，经济逻辑出现在成本这一端。ARAMARK通过其巨大的运营规模（同时进入多个细分市场，包括商业、教育、健康等行业的食品服务），在食品采购领域形成竞争对手无法复制的规模采购优势。凯吉恩粉末冶金公司则通过并购增长成为世界的粉末冶金公司，使得它在多个国家获得原材料和开采权，并在冶金处理产能方面领先。
　　在这些例子中，经济逻辑都不是偶然或短期的，而是基于公司基础的、相对持久的能力。ARAMARK和《纽约时报》之所以能收取较高的价格，是因为他们所提供的东西高于其目标客户的预期，客户对这种超值高度认可，同时竞争者又无法模仿。ARAMARK和凯吉恩比竞争对手成本更低，是因为他们拥有规模、经验、窍门分享等系统性优势。这些经济逻辑解释了为何这些公司能年复一年地实现高盈利。
　　战略整合
　　我们必须清楚为什么战略应包含领域、方式、差异化、发展顺序和经济逻辑这五个要素。首先，这五个要素都非常重要，以致于必须事先规划。然而，绝大多数战略计划都只强调了其中的一两个要素，这将导致重要的战略遗漏。其次，这五个要素所要求的不只是决策，还包括准备和投资。再次，五个要素必须相互协同、相互支持。当企业管理者和学者们思考协同时，往往秉持“内部的组织安排需与战略协同”的观点，即结构追随战略，但很少有人重视战略要素本身的协同性。后，只有在详述五个战略要素之后，战略家们才能置身于的位置，设计所有其它的支持性活动——职能部门的策略、组织安排、运营项目、流程——这些活动用以强化战略。
　　战略的钻石五要素可以被看成是设计一个有机的、综合的活动系统的中心节点。但战略并不是五个要素之间的简单决策，它是完整的、相互强化的一系列决策。以下案例很好地解释了协同的重要性。