好像一夜间凭空冒出来许多劳动力，到处都在喊人多，裁员的大刀满世界乱砍：从富得流油的山姆大叔，到穷得叮当响的第三世界兄弟，而中国近几年来被裁的员工绝对总量高居世界榜首。由大跨国公司客客气气地请人走路，到著名的联想模式——20分钟内马上走人，中国企业正在以各种各样的方式裁员，而其中的功过成败也不尽相同，吸引了大批专家投入此间的研究。
可决定重组成功的关键角色——裁员后的幸存者，还少有人研究。也许人们根本想不起来研究这个问题。大家只知道被裁掉的人是痛苦的，因为他们失去了饭碗；而没有被裁掉的人是快乐的，因为他们还端着饭碗——那还有什么可研究的？
那些裁员后的幸存者除了仍端着饭碗的喜悦，还有告别曾经并肩作战的搭档时洒的泪水，还有推人及己的不安……这将对他们此后的工作状态造成影响。可以肯定的是，恰恰是他们此后的工作表现将决定此次重组的成败。因此，他们怎么看待裁员，怎么适应裁员后的新环境，就成为管理人员需要面对的一个至关重要的问题。
因而研究人员开始关注裁员会给幸存者带来怎么样的影响，而他们又是怎样适应新的环境。研究人员试图通过此项研究来指导领导者全面看待裁员，以最大可能地实现裁员的初衷。
有人研究了美国裁军时一些军人的反应，还有人研究了一家私营公司的员工在裁员时的表现。他们对不同类型群体进行研究的结果有一些共同点，这些被研究对象均有过愤怒、难过、歉疚、担心、恐惧等情绪，从而造成压力增大、动力衰减、由于工作超负荷而使工作效率降低、对管理层缺乏信任等后果。还有学者曾耗时两年，通过邮寄调查问卷的方式对32名加拿大联邦政府部门的中层管理人员进行研究，以了解那些帮助他们适应裁员后的新环境的自身素质和相关因素。此次研究结果表明，经过一场裁员后，幸存者的工作绩效水平以及组织归属感都不如从前了。
要想了解幸存者在裁员后会有什么感受，最重要的一点是要了解经历过裁员后，他们与组织的关系发生了怎样的变化，尤其要注意，他们与组织之间的隐性心灵契约产生了怎样的变化。这个心灵契约的基础是组织成员的信念，而个人信念的形成又受个人和组织之间关系的影响，这个关系的内涵非常广泛。
英国剑桥大学商学院的四位学者曾耗时一年，采用心理学界公认比较科学客观的“关键事件法”，对来自政府机构、医院、私营咨询公司，以及两家石油化工公司的31名裁员幸存者进行了调查(他们均志愿参加这次访谈，其个人信息被严格保密)。本文将着重介绍这个调查的核心结果以对中国企业起到参考作用。
所有的访谈均是在被访谈者所在组织进行重组的时期进行的。对于大多数访谈对象来说，这已经不是他们经历的第一次裁员，有26名之前至少经历过一次裁员。这31名访谈对象中，有13名是男性，18名是女性。他们的年龄跨度很大，其中20～29岁的5名，30～39岁的有3名；40～49岁的15名，50～59岁的8名。访谈对象在目前所服务组织的工龄从2年到29年不等。其中，7名工龄少于5年；5名工龄介于6～10年之间；7名工龄介于11～15年之间；5名工龄介于16～20年之间；7名在20年以上。
作者在本次访谈中分析出了11大类、648件关键事件，其中有436件是消极的，剩余的212件是积极的。访谈结果被总结为“裁员进行中”和“裁员终了后”两个阶段。
裁员进行中
焦躁、不满、恐慌、但必须想办法释放压力。
在这一阶段的访谈中，调查对象谈了他们从听到裁员的消息到裁员结束这个过程中的感受。听到裁员的消息时，雇员的本能反应就是自己会不会丢掉工作、工作中的搭档会不会改变、同事关系会不会变化、组织在裁员的过程中会不会对大家提供一些帮助、领导是否还能像从前一样，以及工作上的变化会带给生活怎样的影响。
裁员过程接受访谈的31名幸存者针对裁员重组过程一共说出102件关键事件，其中消极的75件，积极的27件。在访谈过程中，我们发现幸存者希望能充分理解并参与到组织重组的过程中来。他们清醒地意识到，组织的重组与自己息息相关。
如果公司想把我现有的业务在本地外包，那么我将会是承包商的首选。但如果公司想把我的业务在全国范围外包，那我可就比较惨了。公司不会就此事征求我的意见，没有商量的余地。
