培养人才
首先，培训课程的实施。没有任何人才是尽善尽美的，进入企业以后都需要进一步的培养和塑造，目的在于提升工作技能，提升整体素质。针对不同岗位不同级别的员工开展实施有针对性的递进式培训课程。一些企业的人力资源部在组织培训过程中流于形式或培训目的不明确，只是为了培训而培训，都是对企业的长远发展缺乏责任。此外，企业培训应该着手建立一支内部培训讲师队伍，这样才能更有针对性的解决和疏导企业面临的实际问题，而外部培训的必要在于倾向于理念、思路、方法的培育。只有企业各级员工整体素质技能等同或超过竞争对手同岗位员工的水准才有可能在激烈的相互竞争中立于不败之地。
其次，工作述职的交流。在一个企业内部，各部门或岗位的定期工作述职是一种从实践中来到实践中去的开放式学习形式。在工作述职过程中，每一个参与员工都要从企业现实状况出发，交流成功经验、总结失误教训、研讨出现问题、梳理工作方法。工作述职所具有的互动性、开放性、针对性和压力性是培训活动根本无法完全替代的，所以人力资源部应致力于建立定期的工作述职制度，整理出会议记录和发言备份，这样有利于培养内部各级员工的全局观、整体意识和系统思考能力。值得注意的是，我们要避免在工作述职会议上，只有个人发言没有互动交流这样流于形式没有实效的作法。
第三，绩效评估的访谈。绩效评估的最终目的并不在于优褒差贬，而在于持续不断地提升整个团队中每一个员工的良好的工作状态。对那些绩效不佳的人才，贬惩淘汰只是一种手段，评估不单是检查过去，重点是发展未来，人力资源部门应该要本着治病救人的原则，从培养人才的出发点来开展绩效考评工作。客观地说，一个人才的绩效考评差是多方面原因造成的，比如个人能力有所不足、工作心态有问题、工作方法不正确、上级主管有偏见等等。如果一味唯结果论，就会造成人才内心不服、萌发去意。所以，人力资源部门对于那些绩效考评差的人才，有必要单独或联合用人部门主管进行面对面的访谈，探究绩效差的根本原因，尽可能采取补救措施，或调整岗位或加强培训或疏解心态等弥补和改善其在工作表现中的不足。
使用人才
首先，企业文化的建设。人力资源部门要致力于营造一个公平、公正、公开的企业文化氛围，在企业内部构建每一个人才施展自己特长、发挥自己优势的平台，时刻强调团队的整体协同而不是过分宣传个人的明星英雄。信任每一个人才并充分授权，但是授权要受控，没有过程的监督和把控，就会出现各种各样的隐患和危机。值得注意的一点就是，强调过程监控并不是在每一个工作细节都无微不至的插手过问。相信每一个人才所具备的才能和潜质，但是相马要赛马，要建立能者上、劣者下的内部竞争机制，一改往日整个团队乏味和沉闷的气氛。但是如果采取刚性、恶性的末尾淘汰机制就是过犹不及的作法。
其次，以人为本的管理。企业内部每一个人才和兄弟姐妹亲戚朋友一样，首先是一个社会人，需要得到人性化的关心、关怀、关爱，需要工作和生活的双重满足。一些企业总是拿敬业、奉献、牺牲之类冠冕堂皇的字眼来迫使员工无休止地加班加点，占用员工本应有的合理的休息权和私人时间却没有相应的酬劳，这种缺乏人性、企业自私自利思想作祟、把人才当作机器使用的冰冷工作氛围是无法赢得每一个人才的心，人才流失率高自然在所难免。人力资源部门应该从工作主动性、规范性出发宣导高效率、高质量的工作表现。以人为本的管理源自尊重人才的内部服务意识，那些内部员工满意度高的企业都会在上市场实现很高的客户满意度。
第三，内部申诉的建立。据一些专家分析评论，在中国这样的国家，3个人以上组织就会有政治。即使是在市场竞争环境下的一些企业，官本位思想依然存在，官大一级吓死人，所以不公平、不公正、不公开的事情时常发生。人才需要一个通道来抒发不满情绪、揭露暗箱操作，这个机构在企业应该是人力资源部门。人力资源部门应该建立内部申诉这样的平台用以内部舆论监督，促使内部各级人员人人保持客观、公正、规范的行事风格。但是所有这一切都是建立在客观事实和证据的基础之上，明察道听途说、捕风捉影、诬陷诽谤等不良现象和做法。内部申诉的成功关键在于及时、有效的响应和回复。
