关键词：职位族 职业发展通道 价值链
一方面，随着中国经济的蓬勃发展，国内企业规模不断变大，创造的就业机会越来越多，企业优秀人才可选择的就业空间在持续拓展；另外一方面，国内目前尚未建立强大的社会保障体系，医疗保障体系和养老保障体系也尚待完善，因而人们的危机感比较强，比如人们对仅靠养老金维持退休后的生活普遍缺乏信心，57％的人觉得养老还得“靠自己另外攒钱”，92.1％的受访者对自己“走不动以后”的生活感到焦虑，而37％的人认为退休后自己生活水平将“严重下降【1】。对生活不确定性的担忧客观上造成了职业选择的短视，往往因为薪酬的原因而轻易选择改变工作。两方面的原因造成国内企业（特别是发达地区）的员工流失率上升，这已经成为困扰企业发展的一个严重问题。为了改变这种局面，许多企业纷纷采取不同的措施，在这些措施中，为员工建立职业发展通道，实现员工多通道发展，保障员工的职业安全成为不少企业的首选措施。建立职业发展通道的第一步就需要对企业现有职位依据一定的方法和原则进行分类，即进行职位族划分。因此，职位族的划分对员工职业发展通道的建设有着深远的影响。
1．职位族与职业发展通道
职位族是具有相同工作性质和相似任职能力要求的不同职位构成的一个集合。能力指的是执行某一任务或从事某一个工作时，所具备的知识、情意与技能等实际表现的行为，能力可以分为一般能力（generic competency）与专业能力（professional competency）【2】。职位族划分是从功能的角度对企业目标的逐级分解，关注的是完成功能的角色和能力要求。员工可以从自己的兴趣出发来培养相应的能力来担任不同的角色，从而达到员工职业兴趣与企业发展要求之间的统一。而传统的职位是一系列工作或者任务的集合，职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的人。一个职位往往需要任职者承担不同的角色，具备不同类别的任职能力，如果同一职位的不同角色对任职能力要求的差距过大，就会造成员工兴趣与任职能力要求的落差，员工与企业的协同发展得不到保证。
传统的人事管理是以单个职位为管理对象【3】，员工的职业发展通道也往往依据现有职位体系来设计。事实上，组织结构设计与岗位设置的前提是将业务流程看作成静态不变的，将员工视为执行业务流程的手段和工具。条块分割的组织结构严重束缚了员工的职业发展，压抑了员工的个人职业发展兴趣，客观上违反了“以人为本”的管理理念。而基于职位族的职业发展通道设计则可以避免这些缺点，一方面，职位族的划分是依据职业功能分析的思想，关注企业的战略目标及完成战略目标所要具备的功能，关注的是完成这些功能所要求具备的能力，关注的是结果而非过程。因此在职位族划分的时候是从企业战略的角度出发，从宏观的组织目标的角度出发，对现有业务流程和组织结构不作过多考虑，从而打破了部门界限，拓宽了员工职业发展空间。另外一方面是，基于职位族的职业发展通道设计通过把重点放在能力和角色上，而不是在狭窄的职位设计和定义上建立激励和衡量更佳业绩的基础，从而为企业建立更为稳定和有效的激励和绩效管理平台。同时职位族的建立有助于在中小型企业中明确专业机遇，为员工职业发展安全提供一定的保障。
2．价值链划分方法及其不足
职位族的划分不是简单的将企业组织体系中的先有职位归类，而是要体现企业战略对企业核心能力的要求，因此，进行职位族划分必须要明确企业战略对核心能力的要求。企业的核心能力是组织自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的,各种知识、技能、技术、管理等要素的集合【4】。企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里？这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题。企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长【4】。
国内有研究者认为，职位族划分应当从分析企业的价值链分析入手。企业的一切经营组织活动都是围绕价值链展开的，因此，进行职业发展通道的设计，首先要从企业价值链分析入手，明确企业的经营方向，发展规划，以及实现组织目标所需的功能模块，然后，根据模块的功能实现的要求，确定组织所需要的几种类型的工作，按照工作性质的差异划分为若干个职系【5】。这种观点认为职位族的划分是通过对组织价值流程进行分析，明确组织需要的几种类型的工作以及任职所需的能力，按照工作类型与任职能力的不同分为不同的职位集合，即职位族。
价值链（Value Chain）的名称最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michacl E· PORTER）于1985年在其所著《竞争优势》（Competitive Advantage, New York: The Free Press）中提出来的。它用于判定竞争优势和寻找方法以增加竞争优势，它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动【6】。企业活动的空间，波特称之为“竞争景框”，“竞争景框”通过对价值链的影响而面对竞争优势发挥着强有力的作用。狭窄的“竞争景框”通过调整价值链来创造竞争优势，宽广的“竞争景框”通过开发利用服务于不同细分市场、产业或地理区域的价值链之间的相互联系获得竞争优势【6】。
竞争战略的选择与竞争优势的获取在实践上是两个层面的问题，波特认为，前者阐明了获取竞争优势的广义基本战略，而后者则阐明了企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势，即如何推行广义基本战略。前者使用的分析工具是五力分析模型，后者使用的分析工具则是价值链分析框架。竞争战略的选择和竞争优势的获取两者不可以分割，相互影响。不进行竞争战略的选择而空谈竞争优势的获取无异于舍本逐末。仅仅进行竞争战略的选择而不采取行动去获取竞争优势，那么战略就无法得到有效的贯彻与实施。前文提到，职位族的划分必须基于企业战略对核心能力的要求，企业的战略不仅仅包括战略选择，也要包括战略实施。因此，如果仅仅依据价值链分析来确定企业职位族的分类，就等同于舍弃了战略选择而只在战略实施的基础上来进行职位族的划分，这样进行的职位族划分只能体现企业现有的核心能力，而企业现有的核心能力不等同于企业战略所要求的核心能力。所以，这样的职位族划分会丧失前瞻性，也无助于企业战略的推行与实施。当然，进行职位族的划分要进行价值链分析，但绝不等同于仅仅进行价值链分析就可以确定职位族的分类。
