四、出立体开发和集成管理。
企业人力资源的开发是指对企业的职工的培养、选拔、使用、考核、激励等全过程的开发，企业人力资源的开发不能仅仅局限于确保这个水平线上的各个环节的实现，而且应该注意每个环节所使用的手段应该多样化，形成一个立体多维化的人力资源开发体系。例如对员工的激励应采用多种方式的结合：（1）物质激励方式：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。（2）精神激励方式：如建立明确的目标激发员工的工作热情，当工作达到目标后给予肯定，并给予更具挑战性的工作；有计划地进行工作轮换，使员工工作不断丰富化、扩大化；授权和激励员工参与等。不仅对人力资源的开发应是多种手段的整合，企业人力资源的管理，也应是人力资源管理诸要素（招聘录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发等）的有机结合。目前我国企业人力资源的管理系统，基本上是一个内部各要素相互独立、相互脱节的系统，以至于发挥不了人力资源管理的应有作用。为此，我们应该改变过去那种管理方式，对企业内的人力资源进行集成管理，强化人力资源管理诸要素的内在联系，使之成为一个有机整体，实现“1＋1〉2”的功能。针对我国企业的现状，应特别强调真正做到考核评估是报酬分配及人力资源开发的基础，注重人力资源的开发从招聘录用开始，贯穿企业人力资源管理的全过程
五、 成功人力资源管理的经验
日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：
重视员工培训
日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。
为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。
日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
注重内部提拔
日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
提倡终身就业
从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。
日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动。灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。
UT斯达康的HR管理
被誉为“企业管理天才”的IBM的沃特森，曾说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM.”人才对于一国经济和一家企业的非凡意义是决定性的。对于刚刚荣获2003亚洲“最佳雇主”的UT斯达康而言，其用人之道的精髓就是将员工的价值定位为企业发展的核心动力。
对于高速发展中的中国经济和企业而言，优秀的人才就是推动其快速前进的“轮子”。最近，UT斯达康以其特有的公司文化和用人之道，荣获2003亚洲“最佳雇主”。UT斯达康的魅力究竟在哪里呢？
UT斯达康公司最高决策层意识到员工的价值是企业发展的核心动力。
“创新”、“高效”、“与企业共同成长”是UT斯达康企业文化中非常重要的内容。
UT斯达康自1995年成立以来，销售额每年以近100%的速度增长，短短几年间员工由不足300人扩充至3310多人，并于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，是什么推动UT斯达康的高速地成长？是独特的企业文化。产品可以模仿，技术可以被抄袭，人才也可以“猎头”，只有文化是既不能模仿，也不可盗版的。
UT斯达康企业文化的一大特色就是“东方智慧、西方创新”，取东西方文化之长。针对不同市场，将不同地区、不同民族、不同文化的精华相互融合，取得的成果自然是高效的。
“以人为本，与公司共同成长”是公司文化的另一显著特点。在员工努力工作推动公司迅速成长的同时，公司也回报员工以诱人的成长机会与发展的空间。UT斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司鼓励个人能动性和创造力，大胆赋予有潜力的员工具更大挑战性的职责，并通过全方位的培训和完善的绩效管理制度帮助员工自我提高，从而能尽快符合职位要求。“鼓励员工敢于创新、敢于突破”是UT斯达康公司的最大心得。
UT斯达康在用人机制上可谓别具一格，其表现主要有以下几个方面：
其一，提供机会，大胆任命。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，让员工在工作中学习，在实践中迅速成长起来。
其二，高效的内部提升机制。公司设置定期的（每年两次）内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的的使命感并最大限度地调动员工的积极性。
其三，切实的内部招聘制度。在UT斯达康，员工们常说的一句话是“视工作为乐趣”。这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。
其四，营造有效的绩效管理文化。公司的各层主管定期对下属的业绩作出评估，给予持续性地指导，帮助员工及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。
“公正开放、尊重平等”的大环境是UT斯达康成功的重要因素。
一个沟通自由的环境企业的成功非常重要，UT斯达康提供的就是这样一种开放的环境。在UT斯达康，公司鼓励员工提问题、提建议。为了加强管理层与员工之间的沟通，自2001年起建立了主管与员工对话制度，公司论坛提供了员工畅所欲言的场所，人事总监信箱提供了员工与人事总监直接对话的渠道。特别是公司定期召开的员工大会更使员工有机会与CEO，COO等领导层进行直接对话。此外，公司2001年开始推行员工建议制度，并对员工提出的有效建议给予奖励。
仁者见仁，智者见智。通过对UT斯达康的深入了解，关于该公司的用人之道，相信不同的人有不同的看法。我们知道，“人才”永远是个值得探讨的话题，怎样吸引和留住人才也是各个企业必须面对的重要课题。希望，UT斯达康的成功能给正在成长中的企业带来一些启示。
五、 对企业人力资源管理的几点建议
1.以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。
2.企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。
在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。持续开发人力资源，人尽其才，人人都是人才。将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；
3.公平竞争的环境：（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。
4.保持企业一定的员工流动性。（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。
5.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
