预防罢工的六个措施
实际上，白领罢工的问题已经超出了HR的责任问题，而应该是企业全体管理人员共同的责任。对白领雇员的罢工处理技巧包括以下要点：首先，打破传统的员工管理思维。HR们应该认识到，“白领罢工”已经不再是发达国家的专利，已经在中国出现，而且已经开始呈现发展的趋势。和海外的白领罢工相比，中国的白领罢工行为还处于一种自发状态。而海外的罢工通常由工会有计划、有组织的领导。在过去的十年左右，发达国家工会的主要努力集中在组织白领工人方面。专业人员的工会化趋势尤其迅速，尤其是一些服务导向型（保险、银行、零售、政府）白领越来越多地加入工会。
第二，在日常工作中，HR必须在气氛比较平静时就调查雇员的情绪，并寻找方法消除不满因素，将潜在的罢工“扼杀”在萌芽时期。本质的解决方法是认真的关注雇员的需要和态度，实行预防性雇员关系。例如，IBM公司在全球实行过一个“讲出来”计划：采取匿名的方式，让雇员通过邮件的方式向企业管理层提问题或者意见，并在10个工作日内得到书面答复。丰田公司也曾经采取过类似计划，即“24小时热线”的沟通渠道。
此外，企业也可以采用定期的匿名的意见调查，用调查问卷的形式了解员工的想法。联邦捷运公司的“调查反馈行为”就是这类型的方法。它首先向员工发放匿名调查问卷，收集员工对企业的想法，以及各种管理问题。第二步，HR部门对调查结果进行统计分析。第三步，各部门召开反馈会，研究调查反映出来的问题，对一些重点问题和员工进行探究式提问。最后是采取行动方案来改善暴露出来的一些问题。
无论是“讲出来”计划、还是“调查反馈行为”，这些方法的好处是使管理人员不断掌握雇员的情绪和想法，它们使雇员有几个渠道传达他们的想法并得到答复，从而减少了小问题转化为大问题的计划。
在实践中，如果在公司气氛变得紧张以前，也可以采取一些减少不满因素的应急性人力资源政策。例如，普华永道的员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系。如果普华永道能够及时检讨薪资福利方面在行业中处于什么样的水平、企业是否拥有留人和用人的环境等，是可以在一定程度上防止白领员工通过罢工方式来发泄不满的有效良方。
第三，在企业内部建立一个正式的抱怨处理程序，为员工提供一个申述的渠道，从而避免员工的个体抱怨被联接起来，形成集体抱怨和集体谈判。有时候，一些问题雇员会加剧罢工的可能性。有一些雇员从本性上讲就比较消极、不满意，并有抱怨倾向。还有一些雇员比较情绪化，有对抗倾向，有发起运动担任领导人的天性。这些问题都是HR在招聘时应该注意的因素。如果在日常工作中发现某位员工有类似的倾向，应该及时采取对策，避免影响到其它员工的心态和行为。
各个公司的抱怨程序都不相同，但至少应该包括两个关键环节：（1）开放的抱怨接收渠道；（2）公正的抱怨处理和裁决程序。HR们应该牢记，抱怨是企业内部潜伏问题的一个症状。任何员工的抱怨问题都应该引起企业的足够警觉。IBM内部为员工提供了2条抱怨申述的渠道。第一条是越级面谈，雇员定期被邀请去和高二级以上的经理谈话，目的在于保证公司一种公平、开放的交流沟通。如果雇员通过正常程序还得不到满意答复，他们可以通过信件与董事长讨论这个问题，这就是第二条沟通渠道。
第四，重视合理、合法的解雇程序。解雇员工的原因有很多，因为员工个人问题，如工作业绩不合要求、行为不当等；因为企业方面的原因，如企业改制、改变岗位设置、人员精简、企业合并等等。由于受传统计划经济的影响，中国企业的管理人员对解雇的流程并不非常熟悉，也成为怠工、罢工行为的导火索。如日本三菱东京日联银行深圳分行发生的白领罢工事件就是在企业合并后直接解雇员工所引爆的。而今年闹得沸沸扬扬的“百度门”事件，虽然没有引发集体性的员工罢工，但双方最后诉诸公堂，没有二者谁都没有成为赢家。
Duracell （金霸王电池）公司采用的是一种“敞开式”的解雇计划。公司首先会花几个月时间设计精简计划。公司举办全体雇员会，然后向每个雇员个别通报其在公司的状况。公司会向所有被留下的员工发放一份关于被解雇员工将得到公司补助和帮助服务的说明，从而减轻留下的员工对于他们的朋友以及以前的同事的担心。公司还会进行一个跟踪。高层管理人员将和留下的员工分组召开研讨会，鼓励员工在研讨会上表达对这次解雇的想法，以及对未来的想法。公司还鼓励关键管理人员与留下的员工举行非正式见面，以便在一些非正式的敞开氛围中进行沟通。
第五，加强制度化、程序化管理。在导致白领罢工的众多原因中，主管的不适当行为、不公正行为、缺乏管理能力等往往是重要原因。缺乏明确的、规定的管理程序，往往会导致主管人员根据自己的判断去执行一些重要的人事决策，例如，私自决定某人晋升、解雇、加薪、惩戒等等。这往往会给员工造成一种不公平感，由此导致白领罢工。因此，企业应该尽量将这些问题制度化、程序化，确保员工感觉自己所受到的待遇是和其它人一致的、公平的。
第六，对管理人员加强领导力培训。一方面，这可避免自身有一些导致罢工的行为，另一方面，加强对管理人员的培训，如“如何当一名具有领导力的主管”等课程可以避免主管给员工造成管理蛮横、缺乏能力、不公平待遇等印象。
此外，培训内容也应包括一定程度的危机管理技巧。一线的管理人员往往是最佳的最早获致罢工行为的信息来源的，必须培训这些主管人员可及时发现雇员行为的变化，例如，突然出现的海报、群发邮件、过度频繁的集体会议、徽章、授权卡等信号；在罢工组织期、或刚刚开始的时候，主管人员应该做什么、不应该做什么，从而避免主管人员由于一些不正当行为加剧矛盾。
罢工危机处理二个关键步骤
如果罢工已经发生，HR如何面对及进行危机处理呢？
首先，企业应提前建立发生大规模罢工的应急方案，将混乱降到最低。例如：从总部或者其它分/子公司调配人手，尽量不影响正常的业务运转；如果无法调配人手，应通知有业务往来的重要客户和供应商等。注意，只是通知，而不是答复他们的各种提问。加强公司警卫，设置办公室出入许可权，保护企业资料和设施；记录任何和所有关于罢工者的不当行为和活动，例如威胁、游行、财产破坏、业务影响等；公关部对媒体发布合适的声明降低对企业品牌的负面影响；一线管理人员及时获知事态发展报考，并向高层管理人员和HR汇报；第二，迅速组建一支谈判小组，至少包括1名高层经理、1名HR经理或者劳资顾问、1名法律顾问。谈判前大量的准备工作是必须的。谈判之前，企业必须已经获知罢工的原因，并打探出对方的要求，从而提前准备和对方进行辩论和还价，也提前准备一些数据、证据来论证自己的立场。人力资源部应收集工资福利数据，包括与地方报酬率、同行报酬率的比较、公司劳动力分布数据（年龄、性别和资历等）、企业盈利性数据、劳动总成本等各类可能作为谈判立场的数据。
