和海外HR相比，中国的HR们对于白领罢工显然缺乏处理的经验。中国很多企业的HR在碰到罢工事件时，往往束手无策。
2006年3月，在中国深圳，不到200名雇员的日本三菱东京日联银行深圳分行发生了由150多名中方雇员参与的罢工，矛头直指公司的福利变动与人事纷争（见《管理@人》2006年9月《三菱银行薪酬整合触雷》的相关报道）；2006年9月深圳野生动物园上百名员工罢工，反对改革方案；之前，普华永道的全体中国员工为了不公平的薪水体制集体罢工……
罢工，这个对中国企业的人力资源管理人员来说，一直是一个非常陌生的字眼，进入2006年后，突然变得是那么的刺眼。尽管对国外企业来说，白领阶层的群体性罢工并不像中国那样令人惊奇。2006年1月诺基亚员工在芬兰举行罢工活动，抗议公司宣布了数百人的裁员计划；波音公司超过１万名工程师和技工集体罢工，要求公司加薪和增加福利……
但在中国，白领一直是一个被羡慕的社会群体，他们坐在有空调的办公室里工作，收入不菲，职业自由……习惯了中国员工安分守己的工作方式的企业HR管理人员，对罢工这个字眼几乎没有想到过会与自己有关。
因此，2006年的白领罢工，也注定会在国内企业HR管理层面写下浓重的一笔。
白领罢工探源
目前，导致白领罢工的原因仍然以经济性问题为主，例如加薪、增加福利、减少加班时间、改善工作条件等方面。但是，值得注意的是，白领关注的最核心的问题往往不是这些经济性问题的“绝对值”，而是一个“相对值”，也就是说他们关注的是这些经济利益的“公平性”。
这里包含三个公平性纬度的考虑。第一是外部公平性。例如，普华永道的员工就是感觉自己作为四大会计事务所之一，各家企业效益差不多，工作也相同，但其薪酬水平比其它三家事务所的水平低很多；第二是自我公平性，普华永道的员工感觉加班时间过长，却没有得到足够的经济补偿，不足以弥补自己的劳动付出；第三是企业内部公平性，同样的工作内容和工作负荷，但香港来的员工薪酬却比内地员工高很多。这些公平性问题是引起白领心理不平衡的主要因素，也是导致罢工的关键。
当然，除了经济性利益的问题以外，也有非经济性因素。对于白领们而言，他们最反对的是人的尊严和个性的丧失，过分冷酷的工作关系、非人性化的管理风格等等。以下非经济性因素都可能导致白领们的集体对抗：
过大的工作负荷、工作强度或者工作压力
工作内容过于枯燥，让人丧失工作兴趣
管理制度不清晰或不公正，缺乏工作保障
缺乏晋升机会或空间
不透明、不公正的招聘或解雇人员的决定过于苛刻的主管、或者是没有能力的主管对他们指手画脚
以日本三菱东京日联银行深圳分行为例，由于在合并过程中，并购方擅自取消了被并购企业的福利，已经给员工一种非常不公平的感觉。在抗议过后，资方虽然在表面上做出了一定的让步，但随即采取解雇当事人的做法，最终酿成了集体罢工。
HR的尴尬
和海外HR相比，中国的HR们对于白领罢工显然缺乏处理的经验。例如，在波音公司的罢工发生后，该公司立刻组织该公司的经理人员取代了一些主要雇员的职位，并从加利福尼亚长滩调派雇员到罢工发生地，从而避免影响当地主要装配厂的飞机生产进度。而中国很多企业的HR在碰到罢工事件时，往往束手无策。如深圳动物园，动物饿得狂吼的现象。
这主要缘于中国企业的HR从传统的人事管理过渡到人力资源管理后，仍然没有摆脱对员工管理的惯性思维。
受传统文化的影响，中国的企业员工更多是以“顺民”的面目出现的，最为典型的心态莫过于“干得开心我就继续干，不开心我大不了走人”，而员工“乖乖仔/女”的形象也深入到了管理者的心目中，对员工的评价标准往往也倾向于是否“听话”为前提。在这一传统思维支配下，人力资源管理人员一直都缺乏健全的员工管理意识，对员工自发以激烈手段维权的做法缺乏任何有效的思考与措施。
然而，一旦发生罢工事件，陷入尴尬的却是HR.首先，多数员工罢工事件都是与人力资源管理相关的，矛盾焦点往往都针对HR.其次，不管导致员工罢工的决策是否HR所做出的，高管的第一个反应都是将HR推向前台去处理罢工事件。在他们看来，这是HR的责任，也是HR的“专长”。
