9、未来不确定性使得某些产业表现为无效人才过剩，而另一些产业表现为有效人才不足。即国家对未来缺乏整体规划，因为我们无法对未来准确的预测。不准确表现为两个方面：第一知道未来会向某一方面发展，但不知道其发展的速度与影响面程度有多大。第二新技术带来的社会、经济与生活方式的改变。这些影响因素决定了求职者为了提高自己的实力，都偏向于取得各种认证与资格证书。如计算机、英语等级证书，注册会计师；取得高等学历资格等。如大本、硕士、博士学位；正规与非正规，作假与作弊流行。各种热门培训层出不穷，受训者极不理志，鱼龙混杂的人才市场不知埋没了多少潜在的优秀人才。这些不合理使理论与现实（实践）脱离，必竟人才重在实用。
10、培训成为企业一项必要制度，因为知识的生命周期越来越短，更多的知识被快速生产出来并被快速的淘汰。即使是培训也只能保证是过时的知识。报酬越来越偏重于物质方面，制度设计需要更多的人参与，制度必须持续调整，组织结构更加开放。
11、工作时间的绝对减少，使人们有了更多可支配的时间，人们有更多时间学习，生活，交友。人们不再只为工作而活着，他们会有更多的希望与梦想，更多的时间去了解尝试新工作，新生活。这一切都是人力资源所面对的挑战，尤其是因特网的普级，使人们交往与获取知识无限延伸，使得更多的人需要改变自己的意识越来越强烈。
12、由确定性原理可知，不确定性是产生各种资源私有化的必要条件。因为当人们不能预见未来时，或未来一遍漆黑时会产生不安，更加对自己拥有的有限资源珍惜，以期望在与其它人的博弈中获得更多。无论怎样，各资源所有者在这动荡不定的环境里，无非是想更好的保护自己，让自己更好的生活着。
资本主义的固有缺限，只会使竞争更加激烈，只会使管理越来越困难。一方面资本主义加速了科学技术及生产力的提高。另一方面这种提高也加深了资本的固有矛盾，这种矛盾的终结必定是人类走向共产的必要条件。需要指出的是：人力资源的开发与管理，应当更多的放到社会中去，而不只是企业一手包办。如：保护失业人员与弱势群体，更多公共性的以需求为基础的培训，完善的劳动就业保障，社会化养老保险等。在这方面政府应当做得更多。
综上所知：西方资本主义的发展带动了人才资源的发展，同时也限制了人力资源的进一步完善。
二、一些结论
1、从西方人力资源的缺限中我们可以看到，人力资源的复杂性与矛盾性。要有效的减轻西方力资源的矛盾。首先必须从企业的整个体系建立的基础入手。毫无疑问，随着未来竞争更加激烈，企业的有形资源越来越只是一种形式。因为对于微观环境中的企业而言，各种固定资本如果按照自己的功能达到最大化的产出能力远大于市场需求对它的有效功能的需求；换句话说，也在前面提到过的一样，各种有形资本并不是按它的生命周期平均折旧或按资本的完好程度来计算其价值。与此相反，应当按照市场有效度来衡量其价值，用这种方法我们可以看到资本折旧是加速度的；从这个意义上讲，会计的其它处理资本计提的方法将是无效的。有形资本已经成为一种附属于人的实实在在的工具了，当然社会中还会有少量资本不符合这个规律。这方面我们这里的讨论没有价值，读者可以参考第五章第一节：资本的一般规律，那里有较详细的证明。
2、对人的管理，无论在何种情况下都必须从竞争与合作这两个方对立面进行分析，同时要接合确定性原理与必要的博弈论知识，进行具体问题具体分析。首先不能把人当作资本，即使它执行着资本的属性，要把人当成社会人与自我实现人。其次实现差异化管理，比如对于确定性较高的工作，像生产等方面或员工的能力强于工作本身所需技能的工作，要促进员工之间的竞争意识，这时候可以在员工之间形成竞争，也可以将员工组成小的团队，形成团队竞争。因为确定性较高的工作容易使员工产生惰性与厌恶感，促使竞争有利于员工产生精神张力，同时促进员工对工作细心研究，从而进一步改进与简化工作，也可以据此判断工作是否还可以持续改进。竞争的另一个好处是促使员工快速、持久的学习，有利于员工增长能力。但竞争程度必须是可以接受的。而对于确定性较低的工作或业务，如企业研发、市场营销等，应用合作来推进工作，对一个确定性很低的工作或员工的能力低于工作本身所需具备的技能而言。单个人无法完成而且心理压力大或畏惧，把员工组合在一起能减轻业务（工作）对人心理的作用，产生人为提高确定性的结果。而且工作应是在交流，分工与合作的基础上来实现的，协调是关键。
这里提出一种合理界定竞争与合作的方法，此方法更多的适用于个人，但它也适用于企业与企业之间的竞争与合作的界定。个人综合能力指知识，经验与能力的总和；企业的综合能力是企业通过系统评价标准对自身能力资源等评价的结论；工作或业务的确定性比率是人为对目标工作或业务测评的结果。这需要用到科学的技术方法，存在下列关系式：
=合作（竞争）比率
个人（企业）综合能力
工作（业务）确定性比率（难度）
=合作（竞争）比率
合作（竞争）比率在某一个区间值内具有最佳状态。如图（4-2-1）Z为最佳竞争区间，在Z外为合作区间。这里我们用正态分布图表示，它的意义是对单个人而言，不同的业务与工作的完成概率符合正态分布；如果西格玛越高则这个人越趋向于专才，反之是通才。对同样的工作或业务而言，不同的人去执行的概率符合正态分布，西格玛越高符合这项工作或业务的人才越少越尖端，反之工作或业务的标准化越强，读者可以将人换为企业试着推论。
由此我们可以得出结论，采取竞争与合作完全取决于工作或业务的性质与自身能力的相互关系。如果企业想将组织凝聚在一起：
首先是提出较高的目标，然后保证其有效实施。如果企业想让组织广泛竞争，那么可以实行标准化与合理的工作分解，以保证每个员工的工作不复杂。当然在组织内部宣传一种竞争或合作的理念更重要，从本质上讲，竞争与合作没有明显的优劣之分。美国人力资源与日本人才资源分别是这两种形式的极端。但是我们应当注意到组织有惯性，这是由企业文化决定的。如美国人喜欢独来独往，日本则注重团体。面对环境变化引起的员工之间的竞合关系，企业应当提前预测出来，从而进行有效过渡。
第二、给员工多次或更多施展才能的机会，要让员工明白脚踏实地干好本质工作才有机会晋升与获得更多的机会。衡量员工的能力不应完全以工作绩效为标准，因为每一个员工的具体能力与素质各不相同，但对于一个有潜力的员工而言。他无论干什么工作都具有创新意识都能与众不同，但不一定对绩效有效，但为了公平，我们必须以工作绩效为第一目标评价员工。对有潜力的员工应当进行精神奖励与行动上指引其发展方向，只到做出成绩再考虑提升。
第三、以长期雇用与全方位评价相接合。上级评价，同事评价，下级评价，顾客评价，业绩评价，专家评价相接合。评价与晋级应当及时，有些企业奉行慢评价、晋级，在现代市场竞争中是行不通的，或许你还没有发现人才时，人才已经被猎头公司挖走，评价与晋升应当是公平，公正，公开的。
第四、报酬应当具有多元化。在企业精力充足的情况下可以实行自助式报酬系统，并配备专业人力资源专家引导员工的报酬自助计划更加理性。企业应当分析员工的报酬偏好，通常而言报酬偏好能反应员工多方面的特点。比如追求安定生活的员工重实际收入，能力往往平平，属于被动适应型。对于奖金或特殊奖励感兴趣者，能够接受挑战，能力强，它们中有些可能将来会离开公司，成为创业者。福利类型繁多，这里就不一一介绍。
总之：具体问题具体分析才是关键。企业的人力资源管理不应当只是决策者与人力资源部的专职，应当在全企业内进行人力资源营销，使每个员工都了解人力资源的基本知识，同时也更加理解人力资源部的工作，更加认识到自己在企业内部所扮演的角色，从而更加理性的规划自己的未来。
