2．基本风险收入IO：
由董事会制定。不同的岗位和人员，其IO值不同，具体先制定总经理的IO值为参照，其他人员的IO可采用与基础年薪相同的系数确定。
3．收入系数R：其设计是为了加大年薪的激励力度，使年薪制给经营者造成适当的压力和动力。R可视激励成本和激励程度之间的关系而定。当经营者的个人业绩综合评价系数每升降1%，其风险收入就相应增加或减少R%。
R值的确定还可考虑因岗因人而异，但具体取值由董事会决定。
4．业绩权重
由于分工的不同，不同高管人员的公司业绩与分管部门业绩的权重划分也不同，这里统一暂定为40%和60%（对于未具体分管部门的高管人员，公司业绩为100%），随着班子成员承担的公司经营责任的加大，应逐步提高公司业绩的权重设置。
b)绩效评价
评价指标是在充分考虑了前面所涉及高管人员薪酬设计的驱动、约束因素以及公司目前实际情况的基础上进行设计的。
1．对公司经营业绩的考核与评价的办法
通过对公司的整体经营业绩进行考核，确定综合评价系数K（详见表2所示）
1）这里我们设计了8个主要评价指标来评价高管人员经营企业的业绩。我们设计这8个指标的目的如下：
*设置总资产报酬率反映企业的营利能力。
设置资本堡值增值率考察的企业资本的积累状况，防止过度的利润分配；
*设置全员劳动生产率、成本费用利润率从人力和资金两个方面考察企业的管理效率水平；
*设置流动率、速动比率来考核企业资金运作的安全性和偿债能力；
设置技术创新投入率、市场份额增长率两个指标来考核企业的长远发展潜力。
2）董事会也可在每年期初（或上年度末）根据公司战略规划以及年度的经营责任目标，对这些指标进行调整，并能过其权重设计引导经理层关注未来年度公司战略的实现；年终时再根据目标的实现情况由董事会对经理层进行考核评价。
3）基准比例的设置可结合行业惯例、企业的经验数据和目标期望值进行设计。
2、对分管部门业绩的考核与评价办法
通过对分管部门业绩的考核与评价，确定考核指标来自于公司对各部门的月度考核结果和制度评价结果。
考核及评价步骤如下：
1）年终对各部门绩进行年度考核，得分A；
2）计算各部门业绩平均值，记为B；
3）计算高管人员所分管部门的业绩均值C：
如果只分管一个部门，则C=A；
如果同时分管多个部门，则C为所分管各部门A值的平均值A1
4）对各部门的年度业绩得分A取均值，记为C，并将其作为高管人员的基准业绩得分，将B值与其比较，得出一个相对比率，即为该高管人员的分管部门业务的综合评价系数G（G=C/B）。
支付形式和延期安排
一般在年度绩效周期结束且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付，也可以现金及股票的混合形式来支付。如果公司需要保留人员或绩效水平波动性太大，也可考虑推迟支付年度激励报酬，但这样做可能会引起高管人员的不满而影响激励效果，因此应慎重使用。
（六）其他收入
1）长期激励
纳入公司统一的长期激励计划体系。
2）福利
应适当提高高管人员的福利待遇水平，除了公司一个所普遍可以享有的福利之外，还应为其增设特别福利项目，如带薪假、具体建议请参见《薪资体系设计总案》。
3）退休及在职消费
限于公司目标的经济实力，暂时不考虑退休计划安排；对于在职消费，公司可视高管人员的工作性质、公司承受力等考虑为不同的人员设计一定金额范畴的在职消费基金，用于他们在用车、招待、休闲等方面的开销。
（七）年薪标准的确定
目前由于我国的职业经理人市场发育尚不健全，经理班子的薪酬水平缺乏可参照的市场及行业价格，因此其薪酬水平的确定我们建议暂时采用主要依据企业业绩的企业内部定价模式：即总经理的年收入应在公司税后利润的2%-4%范围内波动，并根据此取值及收入的各构成比例确定基本年薪、风险收入及长期激励的计薪标准，其他高管人员的收入可以总经理的收入水平为基准计算；或者采用双方协议议定价。
