这里的高层管理人员（以下简称高管人员）指的是公司副总级以上的高级管理人员，他们组成企业的核心经营团队，是能够真正对企业的整体经营业绩产生重大影响的团队，因此对他们的薪酬模式设计是企业中最复杂也最为重要的。
二、年薪制实证的设计
（一）设计需要考虑的问题
1． 年度激励报酬是用于弥补低工资还是用于奖励杰出绩效？
2． 方案是否应具有高杠杆作用？
3． 是否认定薪酬支付门槛？
4． 年度激励计划的非财务性经营目标（如果有的话）应当是什么？
5． 应注重绝对绩效目标还是相对绩效目标？
6． 与公司或团队绩效相比较，个人绩效的作用是什么？
（二）年薪的构成及结构比例
1．年薪构成：基础年薪+年度激励+长期激励+其他
1）基础年薪
风险收入的设计是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标作出贡献的高管人员或团队。这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。
2）长期激励报酬
长期激励报酬的设计即通过采取股票期权或其他权益分享公司未来收益，进一步加大了薪酬杠杆的激励力度，使他们的经济利益与股东利益保持一致，有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。
3）退休及在职消费计划
主要满足他们对社会地位和被尊重等方面的需求。
2．结构比例
目前高管人员所承担的公司责任相差悬殊，甚至有些高管人员实际上只是承担部门主管职责。鉴于这种特殊情况，各构成部分的比例这里不作设计，留待董事会视具体情况酌情核定。这里只提请注意：:
1)对于承担公司经营责任小的高管人员，应以基薪作为其年薪的主体，同时辅之以较小比例的风险收入：
2）而对于真正承担公司经营责任的主要经营者，则其风险收入的比例可适当提高，拓展弹性空间，甚至使风险收入成为年薪的主体。
（三）基础年薪的设计
1、基础年薪的设计主要遵循以下思路：
1）基础年薪与经营绩效无关，为纯刚性收入，是对经营者付出劳动的回报，用于解决经营者的基本生活问题。
2）基础年薪总额既定，分为12等份，按月计发。
基础年薪的纯刚性设计，决定其水平不能过高，否则将是另一种变相的"在锅饭"。
2、其具体确定办法如下：
1）由董事会先明确总经理的基础年薪，然后根据其他高管人员的个人素质能力及其所在岗位特点，确定相对的基薪系数从而决定其基础年薪。
2）随着以后职业经理市场的逐步成熟，企业从吸纳人才的角度出发，还可考虑实行协议年薪制来确定基薪。
3）鉴于公司目前的在部分高管人员工作职责更多的是负责一个部门的工作，因此，对于这部分高管人员，其基薪水平（月均）建议参照部门主管的月平均工资水平确定（详见表1）
（四）年度激励报酬--风险收入
a)风险收入的确定办法
1．风险收入的计算公式为：
I=IO+IO*R*
说明：
I：风险收入
IO：基本风险收入
R：收入系数
K：公司绩效综合评价系数
G：分管部门综合评价系数
0.4：公司业绩权重（暂定）
0.6；分管部门业绩权重（暂定）
