后来，范先生后来离开了A公司，又去了跨国企业B公司，本来心目中的B公司在这些方面是非常好的，但是实际上B和A的后期没有多大的区别。范先生先后有很多朋友也离开了A公司去了跨国公司，大家后来交流起来，觉得是一样的。范先生现在开始自己创业了，公司已经从最初的几个人发展到了几十个人，随着自己公司的扩大，也遇到了类似的问题。
到底是否应该将职责划分的非常清晰，制订分工明确的量化考核指标？如果不这样，工作组织可能就会发生问题，企业现在还小，可能经不起大的起落；如果这样做，又害怕降低了工作积极性，尤其是主动为他人提供服务，为他人主动提供改善信息的积极性。到底是应该怎样，范先生自己也很困惑。
“当范先生问我的时候，我也不知道应该怎么办，因为我们公司也面临着这样的问题。”林经理说。
“你们都把我说糊涂了”李总不解道，“看来，你们这些管理顾问没有真正的帮助别人，反而给别人带来了麻烦呀。算了，蔡老师，你也别做顾问了，还是我以前和你说的，来我公司专门帮我吧！”
“哈，李总，你怎么老是偷换概念，企业运作中出问题是正常的，和管理顾问没有直接的关系。看来我们需要认真的思考，到底怎样做才好。”林经理说。
“我觉得这个问题是普遍存在的，其问题的实质是制度、流程、规则只强调了一些工作以后，很多没有强调的内容，大家就疏忽了。”姜老师解释说。
“我觉得也是这样的，规范本身并没有错误，但是如果规范偏离了问题的本质后，就会出现各种各样的问题。”张经理说。
“你们说的这些故事真有意思，这回真有收获。”马经理说，他是第一次来参加这个聚会。
2、管它呢，有人负责
“我在一家日本公司的制造部工作，负责管理设备、制造两个部门。我经常为这两个部门怎样协调配合伤透脑筋。”马经理说。
“那你给我们介绍介绍可以吗？”蔡老师说。
“好的，为了使这两个部门各司其职，我也花了很多时间，动了很多脑筋。”马经理开始讲述他们公司的故事。
一开始的时候，在内部并没有什么职责与规范，管理属于粗放型的管理，基本上是由制造部门负责使用设备，设备部门负责修理设备，两个部门经常会发生争吵。制造部门经常投诉设备部门修理时间慢，修理不及时；修理部门经常投诉说制造部门设备使用不当。
在这种情况下，我觉得经常这样争吵是解决不了问题的，就决定分清职责，引进考核管理。对于设备部门，我采用修理的及时率来进行考核，就是每次除了设备事故后，多长时间能完成修理；对于制造部门，我采取由于设备使用不当而造成的设备使用故障次数来进行考核。这样考核，大家的争吵减少了很多。
风平浪静了一段时间后，虽然大家都不争吵了，我一看季度的报表，大吃了一惊，原来发生很少的事故，现在发生的次数却变多了。我找几个部门进行访谈，才知道原因。
原来不采取考核的时候，大家虽然经常为一些问题争吵不休，但是都会主动找出问题，发现问题。比如：以前制造部门发现设备隐患，会主动联络设备部门，而设备部门的修理人员也经常会在现场进行巡查，一是发现设备隐患，一是检查制造部门的工人在设备的使用过程中是否会有什么问题。现在用设备检修的及时完成率来进行考核，导致设备部门只管修理就可以了，不用去现场检查制造部门的工人是否使用不当；对于制造部门来说，以前当感觉到有什么设备隐患的时候，会主动向设备部门提出，进行检查与修理，现在用设备使用不当才造成的次数来进行考核，设备只要不是自己用坏的，就不关自己的事了。发现隐患也不会主动找设备部门提出，反正坏了就去找设备部修理就可以了。工作中的主动配合与提高就没有了。
“马经理，你多设置几个考核指标是不是可以解决这个问题？”林经理说。
“我刚才只是介绍了这两个部门的一块工作，他们本身就有很多指标，我们搞考核、做目标管理的时候，指标多了就一定操作不好，尤其对于现有的企业，素质普遍都不是很高，考核指标只要超过了5个基本上就没有办法操作。从表面上看，不考核的部分好象是大家的职责，都很清楚，但公司的改善，整体的提高却和我们的想象中有些差距。就象刚才说的老鹰、猎狗、马的故事是一样的。”
“是呀，这也是今天我们需要讨论的、去解决的问题。”蔡老师说。
“快说吧，我着急死了。我发现你们几个有一个特点，就是你们总是先说了一大堆问题，再说问题的过程中，说的我的心痒痒的。别吊我的胃口了。”李总又着急了。
第三节 还是需要态度评价
1、不可能全部量化
蔡老师喝了一口水，开始了他的发言。
“我觉得在我们以前的讨论中涉及到过这些问题。考核也有其发展的过程，经过了：
观察印象法：指对某人工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者认为应该的标准之间的差距，得出评估结论。如上级对下级员工的口头评价，向周围同事口头征寻被调查者的评价等。这种方法在简单绩效评估时经常使用。
德能勤绩法：指对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这种方法在对管理人员进行评价时经常使用。
绩效要素法：指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现，工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。
目标指标法：指对被评估者评估期的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准或评估指标，待评估期末，依此评估达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法。典型的目标指标法是目标管理考核法，事先制订工作任务的目标，中间参入过程管理，最后看结果达到与否。
