经过这几个阶段后，我们的问题都解决了吗？我觉得我们的考核走进了一个误区，就是我们现在抛弃了“德能勤绩”，发展了量化考核，大家好象突然发现了一个绩效管理的法宝，“量化”考核已经被神化了。但是，在具体的运用过程中发现，由于量化考核无法覆盖到所有工作范围，就会导致不考核的地方，没有人愿意去做的现象产生。我觉得不能片面的理解量化考核，而是要灵活的运用，除了量化的考核外，诸如以前被很多企业所抛弃的“正确性、迅速性、贡献度、积极性、协调性、知识技能、理解力、说明力、整理力、进取心、诚实性”等等，不能完全量化的而表示一定范围的部分，也是有必要采用的。
如果我们想将所有的考核都用量化考核来做，那将会导致非常高的考核成本。比如前一段时间，我在一个企业做考核，该企业是一个化工企业，其生产过程是流程型的生产过程。生产过程最重要的一个指标，就是生产过程最后得到物质的“收率”（产品在最后生产出来的物质中所占有的百分比），这个生产过程中会有很多的生产工序，会经过几个车间。按说每个车间对最后的“收率”都有影响，如果想划分清楚职责，也是可以做到的，但是需要花费高额的费用来购买仪器仪表。所以最后在解决这个问题的时候，我们还是引进了关于工作态度的考核。”
“哈哈，蔡老师又来了一段‘宏论’”马经理说。
“刚才你所说的诸如正确性、迅速性、积极性、协调性、进取心等等，都是我们用过的，就是对工作态度的考核，但是由于没有明确的指标，这些态度的考核就更难以操作。我想，大家都有同样的感受。落实到具体上，就不一定行了。‘宏论’毕竟需要落实，才会对企业产生具体的作用。”马经理好象对蔡老师刚才的发言有点不满。也难怪，马经理来这里本来是想解决刚才自己所说的问题的，但好象没有达到目的。
“我觉得态度的考核虽然重要，但是大家都知道，这是很难操作的。我也曾经为这个问题苦恼过，后来与公司老总商量，最后还是放弃了这考核。”林经理说。
“最近你们看足球了吧，米卢说过，态度决定一些。我觉得他说的不错，做事情之前，首先是需要有良好的态度。但是不知道老米是怎么操作的，如果他有什么好办法，那推广起来，老米对中国人民的贡献就不只是足球和做广告，还会对企业也有贡献呀。哈哈哈——”李总笑着说，大家也跟着笑起来，凝重的气氛一下子活跃起来了。
“我觉得态度还是可以进行考核的。我前几天和一个朋友聊天，他们公司的考核就做的不错，我给大家介绍一下吧。”蔡老师说。
“好呀，好呀。”大家附和说。
C公司是一家以生产汽车配件的企业，销售额为18亿元。共有员工1200人，人均生产率比较高。C公司的考核也经历了几个阶段，刚开始，公司使用的是“德能勤绩”的考核，每年进行一次，并且在每年的年底对各个部门的人员采取末位淘汰制度。运用了一年，也淘汰了一些员工，发现使用这样的考核方式存在很多问题。首先是管理人员对考核的尺度理解不一致，有的管理人员给下属的分数普遍偏高，有些得了“优秀”的员工，在别的部门却只能得到中良或中；有些部门管理人员评分太严厉，部门员工所得的分数普遍偏低，本部门得了良的分数的员工，在别的部门却可以得到高的分数。有些部门的员工普遍优秀，在优秀的员工中也要进行淘汰，这些员工如果在别的部门是根本不会被淘汰的。大家纷纷向公司领导反应了这些问题。
C公司的领导也觉得这些问题。于是放弃了“德能勤绩”的考核。采用KPI（关键业绩指标）量化指标的方式对公司的各个部门、各岗位进行考核。采用了KPI考核后，发现也存在一些问题。有些指标的考核是需要花费很多考核成本的，各个部门的文件、表单增加了很多。指标一多，就发现很多指标的考核数据很难采集，而且考核指标一多，大家对自己的指标不在乎了，因为一个指标做不好，就扣除几分，对自己的综合业绩根本就不会造成很大的影响，考核又陷入了尴尬的地步。
于是，公司决定按照二八原则进行考核，各个部门、岗位只选择最重要的几个指标进行考核，但是却出现了新的问题，就是不考核的事情就不做，不关自己事情的事情就不管。效率并没有得到提高，组织的氛围反而变的不好了。
2、你的态度好，是几级？
C公司意识到问题的严重性，经过向管理专家求教与系统的思考后，保留了量化考核的优点，又增加了对工作态度的考核。但态度考核与量化考核分开，态度考核不会每月进行考核，而是每季度进行一次考评。态度的考核同样也分成了很多要素，将工作态度分解后，虽然还不能完全量化，但是在操作上已经提高了很多。C公司将工作态度分解为如下几个因素：
1）团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。 通过绩效证据反映。
级别 定义
一级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益。
二级 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。
三级 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。
四级 能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。
五级 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，绝对以团队为先。
