一．绩效管理导入阶段的困惑案例
A公司原来的工资制度较落后，欲引进绩效管理调动员工的积极性，现推行了工资制度改革方案，将原有的工资总体水平整体提高了15%，但拿出了工资总额的30%作为绩效工资进行考核，结果部分干部和员工的意见都比较大，请分析可能存在的主要原因和解决办法。
原因分析：
1.员工负面心智模式起了作用。关注的重点是没达到指标时，个人收入将减少0—15%；良好心智模式被压制住了，他们不愿或不敢考虑超标时会增加0—15%的收入。
2.没设置导入心理适应期。
3.没有导入理念宣惯、接受期。
企业教练的解决方案建议：
1.各级管理人员成为教练型领导，改变原来正常列车火车头的角色，把自己置身于列车的尾部，去推动整个列车的前行。方法上则是，从建立良好的心智模式入手，靠有效聆听—正确区分—动力对话—合理挑战—实时鼓励—及时支持，这样一个循环往复、不断提高的过程支持员工去争取高绩效，拿高工资。
2.根据公司现有业绩导向理念的接受程度，重新设置1——3个月的心理适应期，其间，有模拟不实施。
3.在心里适应期内，广泛宣惯绩效导向理念。方式很多，不一一枚举。
对绩效管理的深入思考：
1.绩效管理之所以在我国推广起来举步维艰，根本原因是我们的绝大多数企业只有不超过30年的历史，我们的企业没有真正经历过西方300年工业革命的洗礼和积淀，所以，对这个以工业革命科学化管理为基础的有效的管理工具，没有全面接受的土壤。可惜的是，很多企业在某些不求甚解的理论家们的谆谆诱导之下，花大价钱导入这些工具，结果是浪费了资金、浪费了时间、更牺牲了最宝贵的员工人力资本。
2.为什么要搞绩效管理？
绩效管理的根本目的是要实现“控制”与“激励”，其原因是“信息的不对称”。大家都觉得，越高层越掌握更多的信息，如企业战略、发展方向、项目进展程度等，其实这是很大的误解。其一是这些本来大多数应该员工知道的信息，被领导据为己有，并成为领导的资本之一来统帅属下。其二是上层永远没有属下更了解事情的现状和实情，只能通过属下的请示汇报来了解情况。这是真正的信息不对称！所以，科学管理学派发明了绩效管理的工具来消除这种“信息的不对称”，实现“控制”与“激励”。如目标管理、KPI、工作目标等等。
3.结论。
实现“控制”与“激励”的方法其实很多，教练型领导的工作过程就是拨开当局者迷的迷雾，冲破人为设定的对事情演绎了的看法的束缚，打开传统心智模式的牢笼，发现更多的可能。关于绩效管理个人案例，欢迎登陆“王晶华的个人空间”赐教（可在各大搜索引擎中按上述文字搜索得到）。
二.问题：民营企业普遍存在招聘优秀核心骨干员工难的问题，甚至成为制约企业发展的瓶颈，请你提出解决优秀员工人才瓶颈的办法。
企业教练的建议：
1.治本的做法是自己培养。教练型领导的根本职责之一，就是支持你的属下成功，就像孙海平教练刘翔成为世界冠军一样。领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动发展态势。这要成为一种企业战略来实施，人才瓶颈不难突破。
据本人的经验阅历，某高科技上市公司，现有总监、副总以上管理人员至少在企业工作3年、5年以上，甚至在创业初期进入公司，而当初他们进公司时，有的是部门经理、有的是科长、有的是普通工程技术人员。在这里没有管理人员的人才瓶颈问题。关键技术岗位也都是以老员工为主，实行以老带新的机制。
2.兼顾企业急需。适当采用挖角、猎头、公开招聘方式引入急需人才，但关键要看和企业文化的锲合程度确定取舍。有种说法，选人一种是选择和企业文化完全锲合的人，另一种是选择和企业文化完全不锲合的人。这是书生的说法，有道理，但不可全信。
3.机制上建立重要岗位首选内部员工的机制，为人力资本提高的员工打开发展的通道。
三.问题：A企
业提出要率先建立先进的职业化环境，您认为衡量先进的职业化环境的标准是什么？关键实施点在哪里？如何建立及推广？
