建设监理向项目管理延伸的探讨与实践

　　项目管理工作的体会：
　　1、延伸监理服务，开展项目管理是监理企业发展方向
　　按《建设工程监理规范》前言中的定义：建设工程监理（constructionproject& nbspmanagement）是指具有相应资质的监理单位受工程项目建设单位的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规，经建设主管部门批准的工程项目建设文件、建设工程委托监理合同及其他建设工程合同，对工程建设实施的专业化监督管理。内容包括：协助建设单位进行工程项目可行性研究，优选设计方案、设计单位和施工单位，*考试大*审查设计图纸，控制工程质量、造价和工期，监督、管理建设工程合同的履行，以及协调建设单位与工程建设有关各方的工作关系等。建设工程监理就是业主方的工程项目管理，但目前的建设监理是仅指施工阶段及保修阶段的三控、二管、一协调，实际仅控制质量、或以质量控制为主。监理收费低、责任大，不利于监理事业的发展。
　　我国加入WTO，国内市场将根据政府承诺对外开放，过渡期结束后我国的建筑市场不可能再有政府出台硬性规定为国内企业挡风避雨而把国外企业拒之门外。 我国监理行业（包括其他工程咨询管理行业）必须加快与国际惯例接轨、融入国际大市场、做好准备迎接国外中介咨询机构的挑战。建设部颁文倡导工程建设管理模式的改革、推动建设工程实施全过程的工程项目管理，是引导我国工程咨询行业向国际通行做法靠拢，是监理企业难得机遇。投资主体多元化，民营资本、国外资本大举进入基本建设领域，必将冲击原有的管理模式，需要社会化、专业化的公司投入项目的全过程建设管理。
　　2、转变只抓质量监理的观念，做好全过程、全方位的服务
　　监理企业过去习惯于“重技术、轻管理”的传统做法，即：重视技术方案，轻视经济方案；轻视信息管理、沟通管理、忽略项目的风险管理策划等。主要停留在作业层次上的微观管理，对于整个项目实施过程而言，缺乏系统性，各项职能工作之间内部联系较少，缺乏必要的组织改进措施。它的指导思想还只是围绕操作技术层次进行管理的思想。
　　要把项目看成一个有完整生命周期的过程，从项目策划、设计和规划、施工、运行等项目运行的全过程的各个阶段综合起来，形成项目全生命期的管理；将项目管理的各个职能，如成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理等综合起来，形成集成管理系统。
　　监理企业要树立为工程项目进行全过程、全方位的服务目标，项目过程从项目建议书开始、经过可行性研究、办理建设项目选址意见书、建设用地规划许可、规划方案批准、勘察、设计、施工与材料设备的招标、办理环保消防等十多项专项审查，供电供水等近十项的配套工程申请，直到施工许可的各种前期工作；在工程实施阶段要由质量控制转向费用、工期、质量综合考虑，除质量管理外、特别要全面实施进度、投资、合同、信息、安全文明、风险控制、材料设备和卫生安全等内容的管理，还包括工程后期的竣工验收 、保修和后评估。这些工作显然相对目前的监理是质的飞跃，需要观念的转变，由施工技术型转向全面管理型，要考虑质量让步原则、运用价值工程。
　　3、企业要练好内功、稳步开展项目管理工作
　　从建设监理转向工程项目管理，工作范围扩大了、内容丰富了、责任也更大了。面对系统复杂、任务交叉、技术先进的项目，习惯于质量监理的一班人将力不从心。要培养提高现有人员素质和能力，一是沟通能力，要确保信息清楚、完整有条理；二是组织能力，懂得该怎么做、谁去做；三是团队精神，项目管理部应是一个有互补技能组成的、为达到共同目标、愿意在认同的程序下工作的团体，所有成员都应知道项目管理的目标，发挥团队精神、协调彼此的努力、有效开展项目管理。
企业应在原有基础上适当储备前期策划、规划设计管理、土地征购、与政府部门协调公关等各种类型人才。当然，全过程项目管理的外部条件形成是一个渐进的过程，不是所有业主一夜之间把全部的工程管理内容一下全交给社会化的专业管理公司，只会随着投资主体的逐步改变而改变，最先让出的必然是相对难度大、技术含量高的部分；而从监理企业内部条件而言，凭原来主要从事质量控制的监理力量难以承担上述项目全过程的工程管理内容。如果监理企业仅为提高收费而按现有的质量监理模式进行项目管理，被市场和业主认清后，将会回到质量监理的老路。监理企业应本着实事求是的原则，内部挖潜、培养引进、逐步拓展，只有这样稳扎稳打才能实现服务内容的不断延伸，以达到全过程、全方位实施项目管理的目标。