（二）Partnering模式的要素
所谓partnering模式的要素，是指保证这种模式成功运作所不可缺少的重要组成元素。
1．长期协议
虽然partnering模式目前也经常被运用于单个建设工程，但从各国的实践来看，在多个建设工程上持续运用partnering模式可以取得更好的效果，因而是partnering模式的发展方向。
施工单位：能够更加准确地了解业主的需求；保证不断地获取工程实施任务，可以将主要精力放在工程的具体实施上，充分发挥积极性和创造性；既对三大控制有利，同时也降低了施工单位的经营成本。
业主：可以使业主避免了在选择施工单位方面的风险，而且可以大大降低“交易成本”，缩短建设周期，取得较好的投资效益。
2．共享
共享的含义是指建设工程参与各方的资源共享、工程实施产生的效益共享；同时，参与各方共同分担工程的风险和采用partnering模式所产生的相应费用。在这里，资源和效益都是广义的。尤其要强调信息共享，需将传统的信息传递模式转变为基于电子信息网络的现代传递模式。
3．信任
相互信任是确定建设工程参与各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是Partnering模式的基础和关键。只有对参与各方的目标和风险进行分析和共同，并建立良好的关系，彼此才能更好地理解；只有相互理解才能产生信任，而只有相互信任才能产生整体性的效果。采用该模式时，在建设工程实施的各个管理层次上，包括参与各方的高层管理者、具体建设工程的主要管理人员和基层工作人员之间，都需要建立信任关系，并使之不断强化。
4．共同的目标
只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现他们各自的目标和利益，从而取得双赢和多赢的结果。需要通过分析、讨论、协调、沟通，针对特定的建设工程确定参与各方共同的目标，在充分考虑参与各方利益的基础上努力实现这些共同的目标。
5．合作
合作意味着建设工程参与各方都要有合作精神，并在相互之间建立良好的合作关系。要做到这一点，还需要有组织保证。该模式需要建立一个由建设工程参与各方人员共同组成的工作小组。同时明确各方的职责，建立相互之间的信息流程和指令关系，并建立一套规范的操作程序。可大大减少争议和矛盾的产生，而且可以及时作出决策，大大提高工作效率，有利于共同目标的实现。
（三）Partnering模式的适用情况
Partnering模式总是与建设工程组织管理模式中的某一种模式结合使用的，较为常见的情况是与总分包模式、项目总承包模式、CM模式结合使用。这表明，partnering模式并不能作为一种独立存在的模式。从partnering模式的实践情况来看，并不存在什么适用范围的限制。但是，partnering模式的特点决定了它特别适用于以下几种类型的建设工程：
1．业主长期有投资活动的建设工程：签订长期的Partnering协议
2．不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程
即使对于短期内一个确定的建设工程，也可以签订具有长期效力的协议。
3．复杂的不确定因素较多的建设工程
4．国际金融组织贷款的建设工程
一般是针对特定的建设工程签订Partnering协议而不是签订长期的Partnering协议。
四、Project Controlling模式（了解）
（一）Project Controlling模式的概念
在大型建设工程的实施过程中，一方面形成工程的物质流，另一方面，在建设工程参与各方之间形成信息传递关系，即形成工程的信息流。通过信息流可以反映工程物质流的状况。建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照预定计划进展，最终实现建设工程的总体目标。
而Project Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构，其日常工作就是及时、准确地收集建设工程实施过程中产生的与工程三大目标有关的各种信息，并科学地对其进行分析和处理，最后将处理结果以多种不同的书面报告形式提供给业主管理人员，以使业主能够及时地作出正确决策。由此可见，Project Controlling模式的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。
Project Controlling模式是适应大型建设工程业主高层管理人员决策需要产生的。一方面，在大型建设工程的实施中，即使业主委托了建设项目管理咨询单位进行全过程、全方位的项目管理，但重大问题仍需业主自己决策；另一方面，某些大型和特大型建设工程业主通常委托多个各具专业优势的建设项目管理咨询单位分别对不同的单项工程和单位工程进行项目管理，如果不同的单项工程之间出现矛盾，业主很难作出正确决策。
要作出正确的决策，必须具备一定的前提：首先，要有准确、详细的信息，使业主对工程实施情况有一个正确、清晰而全面的了解；其次，要对工程实施情况和有关矛盾及其原因有正确、客观的分析（包括偏差分析）；再次，要有多个经过技术经济分析和比较的决策方案供业主选择。而常规的建设项目管理往往难以满足业主决定的这些要求。
Project Controlling模式是工程咨询和信息技术结合的产物。Project Controlling方通常由两类人员组成：一类是具有丰富的建设项目管理理论知识和实践经验的人员，另一类是掌握最新信息技术且有很强的实际工作能力的人员。
Project Controlling模式的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新趋势，即专业分工的细化。既可以是全过程、全方位的服务，也可以仅仅是某一阶段的服务或仅仅是某一方面的服务；既可以是建设工程实施过程中的实务性服务（旁站监理）或综合管理服务，也可以是为业主提供决策支持服务。
（二）Project Controlling模式的类型
1．单平面Project Controlling模式
当业主方只有一个管理平面（指独立的功能齐全的管理机构），一般只设置1个Project Controlling机构，称为单平面Project Controlling模式。图7-5。
单平面Project Controlling模式的组织关系简单，Project Controlling方的任务明确，仅向项目总负责人（泛指与项目总负责人所对应的管理机构）提供决策支持服务。为此，Project Controlling方首先要协调和确定整个项目的信息组织，并确定项目总负责人对信息的需求；在项目实施过程中，收集、分析和处理信息，并把信息处理结果提供给项目总负责人，以使其掌握项目总体进展情况和趋势，并作出正确的决策。
2．多平面Project Controlling模式
当项目规模大到业主方必须设置多个管理平面时，Project Controlling方可以设置多个平面与之对应。图7-6。
多平面Project Controlling模式的组织关系较为复杂，Project Controlling方的组织需要采用集中控制和分散控制相结合的形式，即针对业主项目总负责人（或总管理平面）设置总Project Controlling机构，同时针对业主各子项目负责人（或子项目管理平面）设置相应的分Project Controlling机构。这表明，Project Controlling方的组织结构与业主方项目管理的组织结构有明显的一致性和对应关系。
多平面Project Controlling模式中，总Project Controlling机构对外服务于业主项目总负责人；对内则确定整个项目的信息规则，指导、规范并检查分Project Controlling机构的工作，同时还承担了信息集中处理者的角色。而分Project Controlling机构则服务于业主各子项目负责人，且必须按照总Project Controlling机构所确定的信息规则进行信息处理。
