工程项目管理的主要内容就是对项目工期、成本及质量进行控制和管理。作为一个建筑企业实施项目时，在满足合同要求工程质量与工期的前提下，必然要追求利润最大化。随着市场竞争激烈程度的增加，市场经济机制的进一步的完善，低价竞标就会成为竞争的普遍特征，因此高报价带来的高利润就会变为不复存在，只有通过科学的管理，良好的成本控制来挖掘出更多的利润空间-，做到管理出效益。质量是企业的生命，其重要性不用多说。这里就本人在国外多年参与国际工程项目管理的经历谈谈项目的成本管理和工作的规范化方面的体会。
一、项目成本管理
在国际市场，诸如一些世界银行贷款项目、私人投资项目在对建筑承包商通过资格预审后，往往会选择最低价中标，因而竞争会异常激烈。通过合理低报价拿项目，而实施国际工程所面临的不确定风险因素又很多，因而项目成本管理就成为利润的增长点。项目成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，在整个过程中分阶段进行计划成本、预算成本、实际成本的实时对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近目标成本。
进行项目成本控制，就要先制定出目标成本。目标成本的制定是根据我方报价、企业内部定额、施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划作出的科学预测，它是进行成本分析比较的基础资料，也是施工过程中进行成本控制的目标。它的制定必须充分考虑如下因素：人、财、物等资源配置相对合理，各种资源的工作效率和可利用程度较高，难以避免的损耗、低效率，技术难度造成的返工，自然环境等。这样制定出来的目标成本既切合实际，又切实可行，操作起来既有难度，又能够达到目标，从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。其中材料费一般占项目施工建安费的比重极大，应作为重点分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，根据材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析招标文件和施工设计中规定的材料规格、用量，汇总分析其它材料费，制定目标成本材料费。分析项目单元作业过程中所需用的机械设备，机械设备的保养维护费用，机械设备的利用程度，市场上设备租赁费情况，测算机械使用的台班数，制定出目标成本机械费。结合财务预算，实行总额控制，本着节俭的原则制定出现场管理费。
制定出目标成本后，就可以此为依据进行贯穿于项目管理活动全过程成本控制。首先要以节约经济为原则，节省项目施工用人力、物力和财力。在不经意间节约出来的成本是惊人的，但节约绝对不是偷工减料或消极的限制与监督，不然就会得不偿失，造成质量低或给后续的分部分项工程带来不利影响，甚至可能带来返工和增加保修费用，更为重要的是质量因素还严重影响企业声誉。笔者曾经在某国实施一学校维修项目，因想提高模板等周转材料的利用率，在不影响质量的前体下缩短了养护周期，被监理工程师责令部分返工，反而是捡了芝麻丢了西瓜，造成了更多的成本支出。因此要积极创造条件，以优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。相应设立执行具有激励作用的报酬体制，定期对工作业绩进行考评奖惩，执行定额管理，实行成本结余提成制度这样自然会在项目部内形成人人关心成本的风气，每个人都会边计算成本边干活。
具体实现成本控制目标，就要合理控制好人工费、材料费、机械使用费和现场管理费等项目支出。
1、其中人工费随着人们生活水平的提高，用工的薪资报酬也不断上升，所以人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。确定适合项目的施工组织模式，引入竞争机制和配套的经济刺激手段，精简管理人员，一专多能，明确职责，做到事事有人干，加强人工工时效率的考核，尽量将作业量分配到个人，在充分考虑劳动强度的同时，努力提高工作效率，对作业工时和作业量搞好统计，并将此与绩效报酬挂钩，奖优罚劣实行淘汰制。实行多样化的薪酬设计，既可以与工效挂钩，又可以与岗位、技能挂钩，还可以与业绩挂钩，或采取产量包干体制，多劳多得，谁工效高，谁多得。所有这些，都是为挖掘劳动者的最大潜力，调动其工作积极性和效率而采取的措施，提高员工收入的同时达到控制目标人工费的目的，形成双赢局面。在实施某国家银行大楼项目，当地劳务价格相对较低，约为国内水平的三分之一，因此选派的中国员工多为一专多能型，中国员工与当地雇工的比例为1：6，并采取产量包干体制，加强人工工时效律考核，很大程度降低了项目人工费，同时也提高了员工的收入和积极性。
2、材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键。一般按照量、价分离的原则进行控制。对材料消耗量的控制：首先按照目标成本中该项目单元施工所需要的材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代；加强周转材料的管理，延长周转次数等；努力减少材料运输和储存过程中的损耗，制定损耗定额，加强材料稽核，查找短缺原因，追究责任人。可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统，在保质保量前提下，实行比价采购管理，可以对大宗材料的采购，实行竞标制，也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动所带来的风险。其次是合理组织运输，能在当地解决的设备材料就近购料，备足当地不易购买的耗材及备件，减少后续补料运费的发生，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。再次是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成本，从而降低材料费支出。中国建材的物美价廉给中国承包商增加了一定的竞争力，但要充分熟悉当地的规范标准，综合考虑当地市场的认可度、准入制度、运输成本和周期、周转成本等，可为项目带来可观的利润。如某国的同等质量的建材价格水平约为国内的3～4倍，扣除运费、关税和损耗等成本，采用国内建材仍可节省一半的费用，因此合理采用材料可带来客观的效益。
3、对于机械费，应尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。在设备选型时，对于国内技术比较成熟的并且施工强度不大的机械，一般采取国产设备，而推土机、挖掘机、装载机、压路机等最好购买国际知名品牌。另外要注意品牌型号的统一性，以降低维修保养等后期支出。
4、现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出、为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支。其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出，分析原因，制定严格的审批程序。
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
