关于工程设计项目生产管理方法的思考

3 积极推进工程设计项目的工序管理  
      有鉴于此必须研究与市场经济条件及知识经济时代相适应的工程设计项目的生产管理方法。 
3 积极推进工程设计项目的工序管理 
3．1 工序标准化
      有学者指出：管理的基础问题和核心问题向来是并将永远是工作效率问题，要实现管理目标就必须关注企业生产的作业过程以及这些作业过程中的工作效率问题。工程设计过程虽然错综复杂，但总是由若干阶段、若干专业的若干_丁作任务流所组成。设计过程是一个循环往复的过程．工作流的每个小段针对具体的任务(activity)，南指定(可以竞争确定)的工作成员(member)，按照规定的职责(role)，运用专业技术和其他工具(如软件application)，在规定的时间(周期dura—tion)[31，实施专业的技术操作(动作action)，经过规定的校审(checking，examination)后流入下一个任务环节。 
    把设计工作过程中的脑力劳动按照特定设计项目的工作流程细分成若干相对简单的工作环节，根据专门的技术规程规范将这些环节的工作步骤进行相对固定与简化，再通过实践检验形成标准的工作模块(或称结构化的工作流)即工序．使复杂的脑力劳动“机械化”或“准机械化”，将隐性知识显性化为一个个可以测量的工序．为实现对设计流程的有效组织和控制奠定基础3．2 工序整合和控制 
   按照特定设计项目的工作规律集成(整合)设计工序．形成控制链，编制过程控制网络图。作为资源配置(数量、质量和时间)的依据。根据初始的工序定额参数或执行过程中实际发生的情况报考地控制关键流程，达到适时调整资源配置、在满足质量标准的条件下保证设计工期的目的。  
     科学设置工序质量校审程序，合理安排工序接口和规定工序(成果)的传递路径、规则，加强事前指导、选配合格设计人员．以减少返工，按工序进行绩效考核，使工序操作者知道该怎么做、何时做、做了能得到多少绩效、工序成果给谁，以减少盲目性，提高参与者的满意度。 
3．3 工序成果和员工绩效考核 
      工程设计项目中的绩效根据设计人员知识与经验积累的程度和在设计过程中发挥的作用．可以分为设计管理型绩效和设计操作型绩效。设计管理型绩效主要是指运用比较丰富的知识和经验为设计项目出谋划策、统筹指挥操作型设计人员的那一部分高级设计人员的绩效，如总工程师、设计总工程师和专业总工程师以及生产组织人员等。这些人一般经过了多年的设计实践．经历了若干大中小型工程项目的锻炼，具有丰富的经验和扎实的知识功底。设计是工程建设的灵魂，他们又是灵魂中的灵魂。考核他们的绩效，要用设计策划的质量(是否出现过重大返工)、各工序接口的协调速度和质量、设计产品的质量水平和项目费用控制、设计进度、顾客(内部和外部)满意度来考核。企业领导可以根据考核结果确定薪酬。 
      工程设计的具体工作是通过大鼍的设计操作人员来完成的。他们承担设计工作流程中每个工序的具体任务，其绩效主要用完成经过规定程序确认的工序成果来考核。按照某一专业平均劳动计算的工序定额是衡量工序劳动绩效的标准，工序成果的质量由质量控制体系作保证，只有经过规定校核程序认可的工序成果才能进入个人绩效帐户。这部分设计人员的绩效，可以通过个人帐户的工序产品的数量和质量．结合具体的结算办法兑现薪酬。 
      在工程实践中，设计管理型和设计操作型的岗位可进行调整。随着员工个人工作经历的变化和工作经验的积累，优秀的设计操作人员会逐步进入设计管理岗位。 
4 以项目为核心组织生产 
     设计企业的工作对象是一个个各具特性的工程项目，每个项目都有明确的业主或业主代表，业主们关心的是高效、优质的设计服务，为此设计企业必须围绕项目组织生产才能最大限度地满足业主的要求。以项目为核心来配备资源和组织生产有利于减少设计企业的中间层次、缩短设计信息传递的时间，能比较快速地适应市场要求，因此设计企业应该根据具体情况组建若干项目管理机构，选调得力的干部。比较充分地授予职权，由项目管理机构负责协调内部和外部关系、处置日常事务，履行设计合同规定的设计方的责任，努力争取做一个项目的设计，交一方朋友，开拓一片市场。 
4．1 推行矩阵式项目管理。发挥两个优势 
      在知识经济时代。知识更新速度快，网络传递信息的速度惊人，这为以项目为核心组织生产创造了技术条件。利用快速发展的信息技术把专业设计理论、知识和技术整合到项目设计过程中，使设计过程更加系统、科学，设计成果更加个性化。设计效率更高。设计人员根据其能力的大小可以从事多个项目的设计，丰富自己的设计知识和经验；专业技术质量控制人员从多个项目的技术质量管理中总结、提高专业设计理论和知识。 
      矩阵式项目组织是由项目机构从各设计专业抽调设计人员组成的机构，它对工程设计项目负责始终。项目经理由企业领导聘任。各专业主设人员由项目经理与专业协商确定，专业主设人员接受项目经理和专业负责人的双重领导。 
项目机构发挥高效组织和协调生产的优势。项目机构负责人根据企业的授权。宴施项目进度、质量和成本控制，协调内外部关系，考核各专业进度和质量，按照规定的办法兑现项目分配给各专业的收入。 
设计各专业发挥专业技术质量把关和培训专业技术人才的优势，按照项目机构的计划派出主设人员、配景办公条件等其他资源．实施产品的质量控制等。 
4．2 加强工序管理的基础工作。推进项目管理 
　　工序管理的基础工作包括工序标准化、工序定额制定与修正、工序控制与协调和工序成果考核。推行项目管理的关键问题之一是如何考核不同专业设计人员的工作绩效和如何衡量专业之间的工作难易程度。以工序为主线来安排计划、配置资源、检查工作和进行绩效考核。是推行项目管理的必然要求。工序穿越专业组织和职能界限，包含从初始实践到客户的期望的结果的所有活动 ；抓住了工序管理而不拘泥于行政化的组织界面，才能使项目成为有机的整体，才能从总体上优化设计工作。  
     项目经理或项目负责人要按工序进行质量策划 编制和下达计划并进行检查和协调，考核实际完成的工序数量和质量，结合其他考核因素，按照企业给定的结算办法，给操作型设计人员结算薪酬。这种按工序进行管理、考核的办法，突破了专业界限，基本能做到同工同酬、相对合理。 
   在推进项目管理的过程中，要不断完善工序标准、工序定额．改进工序控制方法和手段(如编制专用的工序控制和协调软件)，改进工序成果信息化管理办法、使工序成果校审责任明晰、修改反馈迅速，工序成果流转顺畅，使项目生产效率和成果质量都不断得到提高。 
参考文献： 
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[21 马壤生 浅谈设计企业矩阵式管理『J]．煤矿设计，1997，(8)． 
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