1、概述
贵州乌江水电开发公司是国务院同意于1992年成立的我国第一家流域水电开发公司。按照“流域、梯级、滚动、综合”的开发方针，和建管结合的模式，经营管理并依托已建成的乌江渡水电站（63万千瓦）和东风水电站（51千瓦）作为母体电站，开发建设乌江干流贵州境内河段的洪家渡（60万千瓦）、索风营（60万千瓦）、构皮滩（300万千瓦）、思林（100万千瓦）、沙沱（100万千瓦）5个梯级电站和乌江渡扩建工程（62万千瓦）。为加快乌江流域水电开发，原国家电力公司、贵州省人民政府于1999年按现代企业制度对乌江水电开发公司进行改制，成立了贵州乌江水电开发有限责任公司（以下简称“公司”），明确产权比例为：国家电力公司占51%，贵州省占49%。改制给公司增加了生机和活力，从而掀开了乌江水电开发的新篇章。2002年12月，根据电力体制改革精神，国家计委下文将原国家电力公司51%股权划给中国华电集团公司。
近年来，公司将目标定位在“开发”上，明确深化改革、加强管理、加快发展、争创一流的发展思路，提出向管理要效益，努力降低生产成本，降低工程造价，降低筹融资成本，在“挤”字上下功夫，挤出资本金加快水电开发，使公司运作走向良性循环，企业管理进一步加强，经济效益显著提高，两个文明建设成绩突出，发展步伐大大加快，成功走出了一条自我发展、滚动开发的新路子，为我国流域滚动开发积累了成功经验。
公司改制后，乌江流域梯级开发全面铺开，2000年11月8日，公司率先开工了乌江梯级龙头电站洪家渡、乌江渡扩建工程，拉开了“西电东送”工程的序幕；2002年，索风营工程实现当年开工、当年截流的目标，为公司在十五期间建设三个六十万级电站奠定了基础；2003年11月8日，装机300万千瓦的构皮滩电站正式开工，拉开了贵州第二批“西电东送”工程的序幕，形成了一个流域公司同时开发建设4个大型水电站的良好态势。2003年乌江渡水电站扩机工程提前实现了双机投产；2004年7月，洪家渡水电站首台机组成功投入商业运营，并将在年内实现一年三投；索风营水电站、构皮滩水电站各项工作正按2005年、2009年首台机组投产发电的目标顺利推进。同时，公司正积极推进思林水电站、沙沱水电站和乌江支流清水河流域的水电开发的前期工作，计划分别在2005年、2006年正式开工建设。
水电流域开发的体制，给乌江水电全面开发创造了最基本的条件，公司以建成的乌江渡和东风电站作为母体电站，以母体电站的收益和部分折旧作为新项目的资本金进行滚动开发，在开发期间，股东方承诺全部投资收益用于滚动开发，从而解决了水电开发所需的资本金不足问题。随着新建机组投产，形成“滚雪球”效应，推动了水电开发进程。
公司将进一步抓住西部大开发、西电东送、电力体制改革三个机遇，实施乌江干流开发与其他流域开发、水电发展与火电发展、电力开发与综合产业发展三个并举的新思路，争取到2011年完成贵州境内乌江干流梯级开发的任务，总装机容量达到850万千瓦，力争到2015年总装机达1000万千瓦以上，并利用资源优势，开发电力上下游产品，形成煤、电、铝配套的产业链，把乌江流域建成南方重要的水电基地和能源基地，争取在十年左右时间把公司建成一个以水电为主、综合发展，实力雄厚、管理精良，具有可持续发展能力的现代企业，为西电东送和富民兴黔的宏伟事业作出贡献。
2、乌江水电建设管理理念及管理模式
多年来，公司在水电建设管理中，坚持业主责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制的建设管理原则，发挥业主服务、协调、督促、管理的主导职能，推行业主、设计、施工、监理“四位一体”的运作机制，加强设计、施工、管理、筹资“四个优化”工作，使各建设工程进度、质量、投资、安全、技术等方面都得到较好的控制，实现提高工程质量，降低工程造价，缩短建设工期，确保安全文明生产的目标，探索出了一套适用于乌江流域水电开发的管理目标、管理理念、管理模式。
2.1 管理目标
以不断优化设计和施工方案作为基础，使工程质量、安全、进度、投资得到良好的平衡和控制，最终实现工程达标投产、建一流水电工程、争创中国建筑工程鲁班奖的目标。
2.2 管理理念
“四位一体”的管理理念，即在工程建设过程中，设计、施工、监理、业主四方结合为有机的整体，相互团结、密切合作、各负其责，形成一个极具向心力的集体，使工程朝着一个共同的目标推进。这一理念是公司在多年水电建设管理过程中不断摸索总结并成功应用于各在建工程的工程管理理念，它保证了公司各在建项目进展顺利，质量、安全、进度、投资处于可控状态。“四位一体” 管理理念的具体内涵如下：
2.2.1 设计是龙头：设计工作是确保工程安全、质量、投资效益的前提和基础。设计单位从勘测、预可研、可研、项目立项、工程招投标到施工设计等阶段，经过了长期的研究和深入细致的工作，积累了非常宝贵的经验。我们正是充分发挥和利用了设计的龙头作用，使其能够做好设计优化和现场设代工作，提供优质高效的设计成果。
2.2.2 施工是主体：施工单位作为工程建设的实施者，是实现工程管理目标的具体保证，是工程建设的主力军。我们为施工单位创造和提供了一切可能条件，充分发挥其积极性、主动性、创造性，帮助解决施工中的困难，使其以更大的工作热情和主人翁态度投入工程建设。
2.2.3 监理是指挥：监理单位是工程的具体管理单位和控制单位，指挥施工单位在工程施工中贯彻实施业主要求和设计思路。业主和设计单位一般情况下不直接指挥施工，以免造成多重指挥的混乱局面。
2.2.4 业主是服务：业主单位按照“服务、协调、督促、管理”的八字方针，把搞好工程建设服务作为第一任务，为设计、监理、施工单位创造良好的工作环境和施工条件，将工作真正落在实处。
2.3 工程管理模式
公司各项目的工程管理模式实行业主负责制、工程监理制、招标投标制、合同管理制。
2.3.1 业主负责制
业主对工程安全、质量、进度、投资实行全面管理，业主的项目管理人员少而精，集中精力研究工程的重大技术经济问题，预测工程可能遇到的困难，并与参建单位一起提出切实可行的解决方案。
2.3.2 工程监理制
公司充分利用监理的优势，将工程建设中的技术和现场协调管理委托监理单位执行，减少业主单位的现场管理人员，形成了“小业主、大监理”的管理模式，即业主只配置必要的管理部门和人员，进行宏观管理，而监理单位则建立以监理工程师负责的监理体系，设置了完善的管理部门和专业齐全的监理工程师，对工程实行微观管理和控制。公司通过签定合同和制定相应的管理办法，对监理单位的职责、人员配备、管理制度、考核等做了相应规定，充分发挥监理的职能，规范监理工作的管理。
2.3.3 招标投标制
公司建立了完善的招标工作组织机构和体系，在招标职责范围上实行分级、分层管理。成立建设工程招标领导小组，负责制定重大招标计划和政策研究，对招标工作进行全过程的控制；制订了相应规章制度，使招投标工作程序制度化和规范化；公司和项目单位纪检、监察部门对招标活动进行全过程监督管理，并由省公证处对招投标进行全过程公证。
2.3.4 合同管理制
经过严格的招标投标，确定中标单位后， 在合同签订前在公司实行内部会签制度，工程、财务、审计、计划等部门层层把关，对合同条款分块负责，尽量减小合同漏洞，为后期的合同顺利执行创造条件。合同一旦签定后，合同双方就严格按照有关条款执行。
3、安全优质高速建设、有效控制投资
乌江水电工程建设管理按安全、优质、高速建设，有效控制投资的工作要求，通过对安全、质量、技术、进度、投资等五个方面有效控制，全面实现各项工程建设目标。五项控制是一有机整体，其中质量、安全是前提，进度是关键，技术是基础，做好这四点，在严谨的管理制度约束下就能实现有效的投资控制。
3.1 技术控制
技术控制是工程安全、质量、进度、投资控制的基础，是工程建设成败的关键，它包括设计、施工优化，新材料、新工艺采用，先进管理工具应用等。公司始终坚持在设计过程中根据现实条件、建设要求及日新月异的技术进步及时提出优化建议，组织有以院士、国内知名专家为主的咨询专家组对重大问题咨询把关，对重大问题专题研究论证，在确保工程安全、质量的前提下，力求工期最短、投资最优。如洪家渡电站的大坝、厂房优化、泄洪系统布置优化、料场优化；索风营厂房布置优化、大坝优化；构皮滩导流优化等。使各工程布置更合理、施工难度降低、质量更有保证、工期大大缩短。据不完全统计，因设计优化，几个工程减少工程静态直接投资已近12亿元，且已完工程项目均达优良，无工程安全隐患。
通过引进、开发、论证、采用新技术、新工艺、新材料等工作，如：高面板堆石坝等宽连续窄趾板技术、冲击式振动碾压技术、离子乳化沥青垫层料保护、板梁结构新型机墩、钢-混凝土结构新型厂房、磷矿渣的应用研究、纤维喷砼应用研究、钢纤维砼应用研究、异型铜止水一次冲压成型、自钻式锚杆技术（含预应力）和先进的信息化管理手段等，有力地促进了工程新技术的推广和应用，进一步提高了工程质量，加强了对工程问题的预见和及时处理，提高了工程现代化管理水平。
3.2 质量控制
质量控制的重点是建立和完善质量保证体系，将质量管理工作制度化、规范化。公司各电源建设项目均建立了工程质量管理委员会，其成员包含设计、监理、承包商、建设等单位的主要领导和技术人员，制定了完善的质量管理办法，通过坚持召开质量专题会、分析会，对设计、监理、施工质量进行检查督促和考核，提出下一步的整改意见和处理措施、方案。并要求承包人落实“三检制”，重要工序监理旁站制，坚持隐蔽工程和重点部位参建四方现场验收制度，以及建立现场中心实验室，对工程施工材料进行检测，从源头严把质量关。
