对施工企业来说,企业管理的核心就是工程项目管理,而工程项目管理的核心就是“四控制”,即质量、安全、进度、成本控制。从企业管理特别是从项目管理的现状看,大部分企业更多地关注质量、安全、进度三控制,对如何加强成本管理却尚未形成一套行之有效的方法。事实上,质量、安全、进度由于有外部环境的制约(如建设单位的相关条款约定、政府部门与监理等的监督等),这些报考的甚至强制性的压力,使上述三方面基本能够受控。而对于成本管理,由于纯属企业和项目部的内部管理问题,因此,相对较为薄弱。现就如何加强项目成本管理作一些探讨。
一、加强日常基础工作,保证成本管理过程受控
(一)项目成本目标责任制要落实专人负责。成本目标确定后,要逐层分解到项目部各部门,落实到每个人。项目经理要带头增强降本意识,并要求各部门各员工严格执行目标责任制,做好月度成本计划工作,提高成本预算及实际成本分析质量,使项目成本处于受控状态。
(二)加强工程款催讨工作。一要根据项目部年度结算计划,把责任落实到具体人员,有计划、有步骤地提高资金回收的及时性和准确性;二是项目经理、项目经济责任人要根据承包合同中的付款约定带头催讨工程款,提高资金回收率;三是要时刻注意业主资金报考,经常保持联系,增强防范意识,避免资金风险;四要完善资金的收支管理制度,各人各负其责,特别是对分包的付款,必须严格控制,项目部必须经成本核实,项目经理确认后才能支付。
(三)有效降低机械设备费用。现场机械设备众多,要加强施工协调,提高利用率,加快周转率,降低租赁费用。同时要加强技术利用,节约机械费。
(四)提高利用率,大力降低临时设施费用。临时设施要尽可能做到精简实用,以旧代新,充分利用原有临时设施,节约成本费用,为项目节约临时设施费。
二、以施工预算为核心,把降本落到实处
(一)实行先算后做,倒逼成本。项目中标后,项目部要组织合同学习,吃透条款精神;项目经理要根据设计图纸对项目管理人员进行预算交底,反复解释、交代清楚有关工程造价、费用条款、现场签证内容的整理及有效时间;同时根据施工图提供的情况,编制施工分项实物量,做好预算成本测算工作,并结合工程现状,实施成本倒逼法,先算后做,边算边做。
(二)严把“六道关”。项目部要求现场材料部门与施工部门紧密配合,降低材料费用,严格把好六道关。一是把好周转材料关;二是把好现场用料关;三是把好材料进场关;四是把好库存收发关;五是把好钢筋自行加工关;六是把好商品混凝土方数关。在一定条件下,还可以实行进场、收料、发料等岗位轮岗等办法搞好现场材料管理。