项目管理者联盟，项目管理问题。
由于面临着不知道项目经理在做什么以及为什么他们做出这样或那样的决策的不确定性，项目发起人开始对项目进展情况感到不安，并且由于道德风险问题，甚至可能不信任项目经理。如果项目经理想要保持发起人的支持，就必须让他们知晓项目的进展情况。因此项目经理必须进行上行领导，从而保持高层管理者的支持。
客户对委托—代理问题的反应必然使项目成本超出或远远高出工作的严格成本。项目还有几项额外成本，有时称为代理成本，即管理委托—代理关系的成本，或者有时也称为交易成本，即管理客户与承包商（项目经理）之间的交易的成本。这些成本包括：考试大论坛
* 客户与项目经理之间签订合同和管理合同的成本，通过合同，项目经理得到任命，他们的角色和责任以及监控项目的方法得到定义。甚至在一个内部项目中，虽然没有正式的法律合同，但这种成本仍然存在。
* 报告机制的成本，通过该机制，客户对项目绩效进行监控。
* 保证成本（bonding costs），即项目经理为了获得和保持客户的支持而采取行动的成本。
* 剩余损失，即符合客户最大利益的项目成果与项目经理实际交付的项目成果之间的价值差异。上面提到，项目经理也许不能为客户交付完美的成果，一方面是因为（道德风险问题）他们按照自己的而不是客户的利益最大化行事，另一方面是因为（有限理性）他们没有能力为客户提供最好的解决方案，只能做到满意。项目交付的设施或者资产对于客户来说并不是完美方案，因此而产生的绩效损失就是剩余损失。
项目经理必须与客户很好地沟通，从而保持他们的安全感、信任和支持。
项目中的合作
从上面可知，如果客户的目标与项目经理的目标在项目中一致，就能实现客户的最优利益。因此客户需要确保他们的目标得到恰当的定义并且激励项目经理去实现目标。如果客户与项目经理有很好的合作关系，那么就能很好地实现目标。客户必须努力确保他们和项目经理把项目看做一种合作关系，通过项目，他们共同取得项目利益一致的结果。不幸的是，在过去通常不是这样。由于不信任，客户和项目经理经常把项目看做一种竞争关系，双方都试图以另一方为代价最优化自己的利益。他们把项目看做是一个固定数目的收益，一方的胜出以另一方的牺牲为代价，即把项目看做是一种赢—输博弈。
实际上项目并非如此。项目是一种合作体制。如果一方输了，则双方都会输；如果一方赢了，则双方都会赢。如果你按照赢—输的博弈来做项目，那么双方都会输，只不过其中一方比另一方输得更多而已。你必须把项目看做一种合作关系，客户和项目经理在项目中共同工作从而为双方都带来最好的收益。我的一个博士生Ralf Muller曾经提出，客户和项目经理之间达成一种合作性的工作关系是项目成功的必要条件之一。
