在项目进行中,高层管理者为项目经理和项目团队提供领导力,把其要求与他们沟通,并给项目提供支持;项目经理为所有项目参与者提供领导力:
①下行领导,与项目团队沟通并激励他们实现项目目标;
②上行领导,持续获得高层管理者的支持;
③外向领导,获得资源提供者的支持;项目经理与高层管理者(项目发起人)一起为其他项目利益关系人提供领导力,就项目远景与他们沟通并获得他们的支持。这里我将阐述项目经理与高层管理者尤其是项目发起人之间的沟通。
委托—代理关系
Jensen和Meckling(2004)认为,当一方(委托人)雇用另一方(代理人)代表他们的利益从事某些服务并授权代理人一些决策权时,就会产生委托—代理关系。很明显,在项目所有者(发起人为代表)与项目经理之间存在这种委托—代理关系。
在这种关系背后存在着四个问题,它们会导致委托人产生不安全感或者不信任感。
(1) 委托人不确定代理人是否胜任工作。虽然委托人(发起人)在任命代理人(项目经理)时有一定的衡量标准,但他们也可能犯错误。这是逆向选择问题。
(2)项目经理代表发起人做出决策,但是发起人不可能拥有项目经理掌握的所有信息,因此通常他们并不知道项目经理实际做出决策的真正原因。这导致了道德风险问题。
(3) 委托人不知道项目经理在做决策时是以他们(委托人)的利益最大化为目标还是以他自己(项目经理)的利益最大化为目标。标准的经济学理论认为,在给定的环境下,一个理性人将会做出使其自己经济产出最大化的决策。只有当项目经理的目标恰好与委托人(项目所有者或者项目发起人)一致时,才会产生对委托人来说最优的成果。如果项目经理预期将会为发起人做更多的项目,他们就会希望发起人高兴,而实现发起人的目标能使发起人高兴,并且这样做保证了项目经理自己的最优利益。这样双方的目标就会一致。如果是一次性项目,并且项目经理认为他以后将不再为项目发起人或者所有者工作,那么他就会试图从项目中最大化自身的利益。在这种情况下,客户必须在项目开始前就确保项目经理的目标与他们的目标相一致。更有甚者,项目经理可能会发生机会主义行为,或者甚至违反道德,以牺牲客户的利益为代价从项目中谋取自身的利益最大化。这是道德风险问题。
(4) 最后,虽然项目经理也可能按照客户的利益最大化来行事,但由于人类自身的限制,不可能做得非常完美。这就是有限理性,之所以会产生,是由于项目经理(代理人)在做决策时面临着如下问题:
* 可能不拥有他们做出最优决策所需要的所有信息;
* 可能不能够完美地处理他们所拥有的信息;
* 不可能预测未来,从而不能预测到阻止他们从决策中获得最好成果的所有风险。
基于这种情况,许多人追求满意,而不是追求完美。的确有时候满意就是最好。既然由于人类自身限制的三个问题,不可能做出完美的决策,因此,相对于不做决策变得停滞而言,迅速采取一个好的决策,并通过经验不断完善它是最好的选择。在英语中有这么一句谚语:“完美是良好的敌人”(the perfect is the enemy of the good)。试图达到完美会阻止你实现满意的目标。