5、进度安排
根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。因为在进度安排之前，我们的计划都是假设在正常情况下的计划，实际中我们的计划会受到各种因素的影响和限制，所以需要根据这些限制重新对进度进行调整。进度安排主要是要根据实际情况来考虑我们的计划。另外，在进度安排中，要将里程碑计划和关健路径计划加入。
进度安排的方法：
关健路径法。关健路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。
里程碑计划法。为更好的对项目进度的进展测量进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。
计划评审技术（PERT）。对于工作先后逻辑关系及活动不确的时间，可采用最最短时间a、最可能时间m、最长时间b，然后按照β分布计算该工作的期望时间t. * 并行压缩法。对于限定工期的项目，往往需采用并行处理技术，保证项目在限定的工期内完成。并行处理虽然压缩了时间，但同时会引发人力资源和质量的风险，需综合考虑。
案例示范：在该项目的Project甘特图进度安排中，红色表示关健路径、绿色表示里程碑检查点、蓝色表示非关健路径。
6、人力资源安排
资源计划涉及到决定什么样的资源，以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中。这里的资源包括人、设备和材料等。象我们的设备分解单也是属于资源计划中的设备和材料资源，也是项目经理必须考虑的。另外还有更重要的一个就是人力资源计划。也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。以及我们可以获得哪些人力资源，对各种资源的需求及需求计划加以描述。
人力资源计划：分析出人力资源需求、人力资源获取、人力资源培训
在Project2000中，先需建立资源库，具体操作是：工具－》资源－》分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门、用户和第三方厂商等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。
资源分配完毕后，项目计划编制者需调整和优化资源，如资源过度分配或资源剩余等。
说明：1、这里所指的资源，均指人力资源，其它如设备资源没有包括在此中。
2、在第四步工期估计时，尚未分配资源，所以按平均资源能力估计，但资源分配后，对工期估计要做相应一些调整。
7、费用估计
费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前我们考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。而设备和材料资源暂未考虑。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中亦应该考虑各种形式的费用交换。
费用估计的常用方法：
类比估计法。依赖于历史数据的积累。
从上而下估计法。
从下到上估计法。
在Project2000中，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。估计相对会比较准确。
在Project2000预算中，我们首先要输入人力资源的单位价格，在Project工具中，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、招待、活动、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，招待费平均每次多少，活动费平均每次多少等，这些单价要依据项目的规模、复杂度和地域等因素来确定，有的还要参照公司财务制度的标准（如通信费用报销规定、差旅补贴规定等）。在Proejct2000的差旅、招待费等的单价录入中，类型选择为“材料”。
8、费用预算
费用的预算包括给每一项独立工作分配全部费用，以获取度量项目执行的费用基线。
费用预算可以分为三部分，即人工费用预算、辅助服务费用预算和采购物品费用预算。但我们目前费用预算主要考虑的是人工费用预算和差旅等其它费用。
在Project2000中，当费用估计完成后，一般来说人力成本便自动计算出来了。但对于差旅等其它费用还需按里程碑或或主体任务进行分配，对于较小的项目也可就在总项目中分配（本例就是在总项目中分配）。分配方法与第六步的人力资源分配方法一样。
四、计划的应用
计划的编制，不是单独由项目经理来做，应该是要求项目成员或项目主要成员一起参与。
项目计划制定完后，还要组织计划的评审。计划评审通过后，就形成了项目的基准计划，这个基准计划是日后项目控制的杠杆，也是项目绩效考核的重要基础数据。
应用一：里程碑计划
里程碑，一般都是项目的关健控制点，里程碑的设置应满足阶段成果和易测量两种属性。对项目高层经理或项目主管来说，他们进度控制的焦点往往就是里程碑计划。
案例示范：（蓝色字体就是我们的里程碑点，共4个）
应用二：关健任务
关健任务，也即机动时间为0的工作，只在关健任务上的工期延期一天，则总工期必将延期一天。所以关健任务对总工期的控制有关至关重要的作用。对项目经理来说，进度控制的侧重点应在关健路径的任务上。
关健路径显示有两种方法：一是在菜单的格式－》甘特图向导－》关健路径；另一种是在菜单的项目－》筛选－》关健路径。第一种情况在前面计划编制的第6步进度安排时有体现。下面以第二种为例。
应用三：任务责任分配
基准计划形成后，项目经理需将各任务分配给个每个项目成员。并要求每个项目成员签署任务责任书或任务承诺书，一般在正式开工前的开工会议上进行。任务分派完后，这样我们的计划就开始正式进入执行阶段了。
在Project2000中的任务分配，操作过程是：资源使用状况－》在列中加入开始时间、完成时间、完成百分比、备注（即输出成果）等列，使得任务分配的信息更全面。
应用四：资源负荷分析
计划完成后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则该计划很难执行。检查资源超负荷的方法如下：首先，检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。
接着，超负荷资源找出来后，我们接着要将该资源超负荷分配的任务要找出来。操作方法：选中菜单的项目－》筛选－》使用资源，然后根据弹出的提示框，选择资源“王五”。则可看出超负荷分配的任务。
对于人力资源分配时，必须掌握一个均衡分配的原则，不能某一段时间人力资源需求量骤增，某一段时间骤减。这样对人力资源的调配和获取带来困难。项目经理可以通过“人力资源工时曲线图”帮助进行分析。
操作方法：选择 视图－》工具栏－》分析，则这是在Project2000工具中会出现：“在EXCEL中分析时间刻度数据”，点击该快捷图标－》选择完整项目－》选择导出的域为“工时”－》选择时间单位为“周”－》导出数据案例示范：（人力资源工时曲线图）
应用五：费用预算曲线图
在费用预算，如按时间坐标来分析，有两种表现方式，一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。
操作方法：同上面的“人力资源工时曲线图”基本一致，只是需在导出域中选为“成本”便可。
案例示范：（费用预算曲线图）
对于费用预算累计曲线图，同上述操作方法基本一致，就是在选择导出的域为“累计成本”便可。
案例示范：（费用预算累计成本曲线图）
另外，在费用预算中，如从资源坐标来分析，费用来源分为两大类，一是人力成本费用，二是差旅、交通、招待、会议、等费用。费用从资源角度显示如下。（当然也可将人力资源成本倒出到EXCEL中进行小计。）
五、如何使用Project 2000来控制计划
1、进度跟踪在控制项目之前，必须将Project计划保存成基准计划，操作方法：工具－》跟踪－》
保存比较基准（注：在Project2002当中，可以保存为多个比较基准）。
项目在执行过程中，项目经理需定时（如每三天或一周一次），对项目的基准计划进行REVIEW，检查实际进度与计划进度之间的偏差。操作方法：工具－》跟踪－》更新任务。则会弹出如下窗口。
案例示范：
假如，实际工期花费了11工作日，则在实际工期中输入11便可，完成百分比，则会自动计算，在下面进度控制中，便会体现实际工期比计划工期多用了1天。
注：也可采用直接双击任务栏，填写完成百分比、实际开始时间和实际完成时间。在填写完成百分比时，可建立快捷键，更方便操作。操作方法：视图－》工具栏－》跟踪。如图所示：
2、 未完成任务的查看在项目跟踪过程中，重点会对未完成任务进行跟踪，那么如何显示出这些未完成任务的信息呢？操作方法是：工具－》筛选－》未完成的任务。
3、 进度和费用偏差由于保存了基准计划，所以就有了与实际情况的比较的基准。假如，在“用户需求调研”
任务实际多花了一天，需求分析双增加了“李四”来帮忙。这样，计划与实际便产生了偏差。
操作方法：在列中按鼠标右键，插入“比较基准工期”、“工期差异”、“成本”、“比较基准成本”、“成本差异”等列。这样就构成了实际与计划的对比表。
4、 项目跟踪甘特图项目实际进度与计划进度的偏差，通过跟踪甘特图可以比较直观的看出来。优点就是视觉上比较直观。缺点是偏差范围没有像第3点那样准确。两者各有所长。
操作方法：选中“跟踪甘特图”便可。在下图中，下面灰色部分表示原比较基准进度条，上面的蓝色部分表示实际进度条。从该图中可看出实际进度有后延。
5、 项目总体进展情况统计从项目进度控制层次来看，进度控制可分为三层：总体进度控制、里程碑进度控制、详细进度控制。对于总体进度控制，一般针对项目分管领导或总经理这一层次。他们通过关注的是项目总体情况。在Project2000中，将能很方便的提供出这些信息供高层管理者查看。
操作方法：选中菜单 项目－》项目信息－》在对话框中点击“统计信息”。例如从下图中可以看出：该项目在当前状态下，已完成总任务的28%，费用花了￥112，034.81元，总工期延期了1天，费用超支了￥3904.00元。
6、 挣得值法分析挣得值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，又称偏差分析法。它控制的原理就是利用已完成工作的实际成本（ACWP）、计划完成工作的预算成本（BCWS）、实际完成工作量的预算成本（BCWP）三个基础数据，来计算得出进度偏差（SV）和费用偏差（CV）。
假如，以第一个里程碑点200年1月21日作为检查点，来计算该项目的进度和费用偏差值。
操作方法：选择，项目－》项目信息－》在弹出的“项目信息”框中，将状态日期选择为：“2002年1月21日”。然后分别插入列“BCWS”、“ACWP”、“BCWP”、“SV”、“CV”等，从计算结果可得SV<0、CV<0，说明该项目在第一个里程碑点进度延期了，费用也超去了，必须采取控制措施或计划变更。
案例示范：说明：由于检查点为2002年1月21日，而“需求分析”任务工期为5天，实际完成日期为2002年1月22日，所以的计划工作量的实际成本为8000×4/5＝6400；已完成工作量的预算成本为4000×4/5＝3200.
