汪光焘部长在2003年全国建设工作会议上的报告中指出：今年要“积极推行工程总承包和项目管理制，继续优化建筑企业组织结构。”建设项目实行工程总承包和全过程项目管理这一国际通用模式，是我国改革建设项目管理体制的重要内容，是提高工程项目投资效益和质量水平的重大措施和规范建设市场的治本之策。人世以后，我国必须加快建设项目管理体制改革的进程，尽快培育和发展一批具有国际竞争力的工程公司和项目管理公司，实现与国际惯例接轨，并参与国际市场竞争。
一、建设项目管理体制的变革与发展
建国以来，我国建设项目管理体制实行过多种形式。50年代学习前苏联，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制。甲方为建设单位，乙方为设计单位，丙方为施工单位，分别由各自的主管部门管理。建设单位由政府主管部门组建，设计和施工单位由各自的主管部门下达任务，三方各成体系，项目实施过程中出现的许多质量、工期和资金等问题，均会引起三方争执扯皮，相持不下，从而影响工程建设的整体效益。60年代实行以施工单位为主的大包干制，由于施工单位只能承担单一的施工任务，无力应对工程建设全过程的各项工作，往往造成投资和工期失控，贻误工程建设大局。70年代大都以工程指挥部的管理方式为主，在计划经济体制下组建的建设指挥部，一是管理人员多系非专业人士，缺乏项目管理的知识和经验，不了解项目管理各个环节的内在有机联系，不清楚项目管理的程序和方法；二是往往把工程项目管理看作是一般行政管理，用行政管理的办法管理工程项目；三是临时组建的班子，项目建成后即解散，只有一次教训，没有二次经验，使国家年年交学费，蒙受很大损失。
80年代以来，改革开放使国外承包商进入我国，也带来了国际通行的工程项目管理方式，我国建设项目管理体制进入了改革的新阶段。20余年来，国家建设部和有关部门，先后对设计和施工单位开展工程总承包颁发了一系列指导文件，有力地推动了建设领域工程总承包和项目管理工作的发展。
1984年9月，国务院《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，明确指出：“各部门各地区都要组建若干具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式”。1984年12月，国家计委、建设部联合印发《工程承包公司暂行办法》，指出工程承包公司的主要任务是“在国家计划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料定货、工程施工和竣工投产，实行全过程的承包或部分承包，并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工作。”
在国务院及有关部委关于开展工程总承包文件精神的指导下，从80年代初开始，我国相继有一部分条件较好的设计院按照国际通行的模式，改造并组建了一批工程公司或工程总承包公司，开展了工程总承包试点。据对全国22个行业、226家工程公司和设计院的不完全统计，1993年至2001年，完成国内工程总承包3409项，合同金额2550亿元人民币，完成国外工程总承包123项，合同金额25亿美元，市场份额虽不大，但整体效益较好，培养了一批工程项目管理专业人才，造就了一批国际型的工程公司。1999
年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》，明确了大型设计单位要建立与市场经济体制相适应、为工程项目建设全过程提供咨询服务的总体改革目标，提出了大型设计单位向国际通行的工程公司、工程咨询设计公司等转化的指导意见。其后，国内也出现了专门为投资业主进行建设全过程管理服务的项目管理公司和咨询公司。几年来，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元。工程项目管理的服务方式是按照合同约定，为业主提供可行性研究、招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运转服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度控制，收取业主支付的总包管理费，不承担工程成本盈亏指标。
2002年9月，全国第一次召开了“建设项目管理和工程总承包经验交流暨表彰大会”，表彰了10项工程项目管理优秀奖；49项工程总承包奖，其中工程总承包金钥匙奖5项，银钥匙奖13项，优秀奖31项。项目管理和工程总承包工作已引起政府和业界人士的广泛关注，项目管理科学对提高建设工程项目投资效益的巨大作用已越来越取得人们的共识。
二、国际工程项目管理和工程承包的通行模式
近几年，由于世界经济发展形势较好，承包工程的市场不断扩大。国际工程承包从纵的方面看，已突破了原来单一的设计或施工，延伸到投资策划、项目设计、国际咨询、融资、采购、项目运营、人员培训、后期维修等涉及项目全过程；从横的方面看，已经从单纯的以建筑为主扩展到工业、交通与市政建设等行业，且大型项目明显增多。据2000年8月出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29．1％，工业项目为495亿美元，占47．1％，交通和市政工程等项目为250亿元，占23．8％。
建设项目的实施是一个复杂的系统工程，各个环节之间均有客观的内在联系，需要采用相应的管理模式。随着建设事业的发展，建设项目的规模越来越大，复杂程度越来越多，国际上的业主一般都不直接管理项目，而由专门从事工程总承包和项目管理承包的组织完成，国际上通常称这种组织为工程公司和项目管理公司。它们均具有与工程总承包和项目管理承包相应的机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的人才和经验，能够为业主提供项目建设全过程的服务，保证项目的成功有效实施。
目前，国际上工程承包方式呈多种多样，总的趋势是单一的施工方式越来越少，业主更多的要求承包商提供工程项目“一揽子”解决方案，工程承包的方式主要有：
1．工程总承包／交钥匙(EPC／Turn Key)；
2．工程建设全过程的管理承包(PMC)；
3．建设工期要求紧的“边设计、边招标、边施工”(CM)
4．业主完成初步设计后转入的设计——施工一体化工程总承包(NC)；
5．投资带工程总承包，即建设——经营——转让(BOT)；
6． 建设——拥有——经营——转让(BOOT)；
7．项目开发——设计——建设(DDB)；
8．设计——建设——设施经营(DBFM)；
9．融资——采购——设计——建设——设施经 营(FDBFM)等等。
在上述几种承包方式中，被国际上普遍采用的是前两种，即EPC工程总承包和PMC项目管理承包。EPC工程总承包由工程公司实施，其主要优点是能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于各阶段的合理深度优化，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制。PMC项目管理承包方式由项目管理公司实施，项目管理公司受业主的委托，从项目的策划、设计到竣工投产全过程为业主提供管理服务，有效地弥补业主项目管理知识和经验的不足。对于大中型
项目，国外业主一般都不先找EPC承包商，而是通过招标选择有竞争实力的工程公司或项目管理公司，作为项目管理承包商即PMC，再由PMC代表业主组织招标和评标。项目管理承包商一般通过签定合同，向业主收取服务费和目标管理的收益分成。
为适应EPC／交钥匙承包方式，国际咨询工程师联合会(FIDIC)1995年出版了国际通用的《设计——建造总承包与交钥匙工程合同条件》。1999年FIDIC在总结以往合同条件的基础上，修改出版了《EPC／交钥匙项目合同条件》。
