全面预算管理在集团企业的应用

1.股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预。在绝对控股集团内部会不可避免地产生股权过度集中现象，进而导致非率的治理结构，绝对控股权代表的所有者不自觉的以其控股身分扼制其他股东；在决策上，集团企业依仗其健全的层次控股关系，理论上强调股东大会的最高权力地位和集团董事会的最高决策地们，但作为控股股东代表，自然在日常管理中滋生“管理人”权欲，超越股东大会和董事会的事前约定，对经营权进行期中干预。以全面预算形式，确定集团的经营业务目标，并以此作为企业运作的法律规范，规避和淡化集团企业天然的股权集中而对经营权的过度干预。
2.高代理成本和低代理效率。在集团企业层级治理结构中，股东与董事会、董事会与经理人员以及股东与监事会之间有着典型的委托——代理关系。委托人力图有效地监控代理人的行为，考核代理人的业绩，并防止代理人的行为偏离委托人的目标利益。由于集团内部委托人与代理人之间存在目标函数差异、信息不对称、现任不对称、委托代理契约不健全和集团企业内部代理的时空距离较大等原因，委托人很难监控代理人的行为，代理人利用其职权，进行恶意代理、无责任代理和寻租活动，使集团承担高代理成本和低代理效率。导入全面预算，以预算方式建立委托——代理的契约关系，并通过预算执行和考核来评价代理业绩，有助于减速少代理成本，提高代理效率。
3.集团治理结构失衡，“内部人控制”流行。集团企业如果缺乏所有人约束和代理监控，会导致企业治理结构的失衡，引发“内部人控制”状态企业的董事长、总经理会集所有权与经营权于一身，决策、执行与监督职能的合一，从而引发掌权人的寻租行为而危及股东利益。全面预算管理的目的就是以预先确定的计量指标来明确“内部人”的职权利，分散掌权人的权力与职能，实现企业管理的民主化。
4.激励与约束不相容，集团企业家成长困难。在集团企业之间，因为存在行业差别、区域差别或所有制差别，在财务效绩比较上，不同的经营权人的可比度较低，激励机制在集团内部的适用性较差；相反，由集团统一确立的约束机制却必须要在集团企业内得到贯彻执行，这种统一的约束机制与不可比的激励评价机制的矛盾无疑将增加经营人的心理成本，导致经营权的短期行为，桎梏集团内企业家队伍的成长。导入全面预算，有同集团企业的业绩评价以预算与实绩的差异为标准，更能体现约束与激励的相容性，更能调动经营权积极性，促进集团行为的长期化。
（二） 全面预算管理是集团企业财务治理结构的必然选择
财务治理是集团企业法人治理的核心问题。由于集团企业治理结构中存在两权分离、委托人与代理人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。
1.扩大集团企业财务治理范围。集团企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同的利益关系的人在内的财务关系，而不仅仅是集团所有权人与经营权人之间的激励与约束关系。
2.优化集团企业财权配置问题。集团企业全面预算要在集团内企业间配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权，体现财权的分配的一般原则是：股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权；监事会配置财务监督权。
3.提高集团企业财务治理效率。进行集团企业全面预算管理必须以提高财务治理效率为目的。效率高低取决于经营者在组织财务活动和处理财务关系过程中的能力、动力与约束力发挥。预算对经营权财务行为的约束，使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态，保证财务效率的形成。
4.改善集团企业会计信息质量。对集团企业而言，会计信息失真可能与目标利润压力过大有关。经营者慑于母公司的利润压力，而调整成本费用，调节利润。全面预算需要满足各预算表之间的平衡关系，降低了预算的随意性，也为经营者利润调整设置了障碍，从而确保集团会计信息的真实性。
5.现代企业制度要求企业实现科学管理，集团企业导入全面预算管理，必然可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预测的基础上，并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算需要集团内部所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。
三、集团企业全面预算管理的模式探讨
（一） 集团企业全面预算管理的组织体系
组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。显然，预算不单单是财务部门的职能，和其它非集团企业一样，预算管理应当设置独立的预算管理机构，并形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。在集团企业里，母公司应设立预算管理委员会，负责审查批准整个集团企业的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；全资子公司、控股子公司和参股公司设立独立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核；子公司、全资孙公司、控股孙公司和参股公司设立的预算部，负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推，直至集团内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。在各法人企业内部的各部门，负责参与预算的管理。