企业集团财务控制问题探讨:第二章，概论

　　2.2 企业集团财务控制的涵义及内容
　　国际会计准则对控制的解释是：“控制，指统驭一个企业的财务和经营政策，借此从该企业的活动中获取利益的权力”。
　　借鉴国际会计准则对控制的定义，结合企业集团的特征，我们可以将企业集团的财务控制定义为：是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。其主要涵义是：财务控制的目的是获取利益，获得的利益应与控制的付出相适应，获得的利益不仅包括现金流入量的增加，还包括实现集团的财务计划、目标，减少税费等。财务控制是一种权力控制，一方对另一方进行控制，必然基于一种或几种权利，如：所有者对经营者的控制是基于出资者所有权，经营者的管理控制是基于企业的法人财产权。财务控制是一种管理活动，管理的重要职能就是控制，而控制又是管理的重要手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。
　　企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。企业集团的财务控制包括两个方面：出资所有者的财务控制与企业管理者的财务控制。从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人财产权的分离。出资者将其资本投入到企业以后，其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本，形成企业的法人财产，出资者这时失去了对法人财产的直接控制权。出资者为了实现其资本保值增值的目标，就只能通过控制其资本的方式操纵法人财产，以实现出资者资本价值的最大化。而控制资本既是产权控制的重要内容，也是财务控制的前提与基础。就企业内部管理角度看，其财务控制的对象就是其运营的法人资产。出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值，虽然在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资产的流动，但其价值的流转过程才是资本的本质反映。因此，法人财产控制的基础是财务控制。就我们讨论的企业集团来说，它不仅有与一般企业相同的委托—代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，其委托代理双方的信息更加不对称，两权分离的层次多、跨度大，因此管理者违背所有者的目标，而追求个人目标效用最大化的倾向问题就更为突出，使所有者的资本面临的风险进一步加大。所有者为了降低、减少这种风险或损失，实现其资本增值的目标，就要通过资本控制来控制代理成本。因此，企业集团产权控制—资本控制尤为必要。
　　企业集团财务控制的主要内容。在出资者所有权与企业法人财产权“两权”分离的条件下，由企业管理者对企业的法人财产进行管理，出资者及债权人与企业管理者的关系是一种“委托—代理”关系，这时管理者的管理活动是在履行其“受托责任”，其管理的对象是“受托资产”，而管理依据的是“受托权力”—法人财产，所以，从管理者的角度看，其财务控制主要是法人财产运营的财务控制，这涉及预算控制、目标考核、组织控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。企业资本所有者与企业的契约关系其实就是资本关系，所以企业资本所有者对企业控制的基础就是资本控制。出资者对其资本进行控制包括两个方面：一是出资者对被投资企业的“股权—资本”的控制，二是出资所有者对管理者的“委托—代理”问题的控制，这时出资者控制的对象是其资本与产权关系，依据的是出资人的财产所有权，所以，所有者产权控制的主要任务是资本增值目标的管理和控制，资本优化及结构的控制，资本层次控制，业绩评价与激励等方面。综上所述，企业集团财务控制的主要内容包括资本控制、目标管理、组织控制、人员控制、制度控制、监督激励、业绩评价等方面。
　　财务控制作为财务管理活动的重要组成要素，其基本目标应服从于财务管理的目标，同时，财务控制作为财务管理目标实现的手段，也有其自身的具体要求，主要是保证资本资产安全，对目标计划进行控制，对管理活动进行全过程的监控，对经营成果作合理的评价。财务控制的手段多种多样，选择的标准是看其所能达到控制目标的程度，例如，企业集团的内部组织结构就可以根据控制的需要进行设置，而不必与法律形式相一致。
　　企业集团作为一种企业联合体的组织形式，它的财务控制必然包括单一企业财务控制的基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等，在这里，我们就不将这些列为本文的讨论范围了。
　　2.3 我国企业集团财务控制的基本问题
　1.产权控制不到位，股权结构单一
　　企业集团的基础就是产权关系，控制中最有效最根本的控制是产权—资本控制，而股本结构是影响产权控制效率的主要因素。我国大多数国有企业集团不是市场机制的产物，因此在财务控制上存在产权控制不到位、股权结构单一的问题。截止1998年年底，上海市共有净资产10亿元以上，销售额30亿元以上的国有企业集团54家。对其现状的调查发现产权监控不到位，有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会，对相互制约职能缺乏认识，董事会往往只确定原则，具体运作撒手不管，由经理全权处理，造成经理权力过大，董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职，起不到制衡作用。监事会主席由受控于董事长、总经理的人员担任，使监事会难于履行监督职责，成为一种摆设。另据原国家体改委对该委负责联系的现代企业制度试点企业集团1994-1997年度的有关问题进行问卷调查的结果，说明多数试点企业集团产权结构单一，在30家试点企业中，国有股权比例占绝对多数，国家股与国有法人股合计占90%以上。可见，我国多数企业集团产权控制不到位，而这又与股权结构单一有相当的联系。
　　2.财务监控不完善，财务政策缺乏一体性
　　有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于企业集团涉及多种利益关系人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，所以，企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全过程，监管不到位，监督力度不足。如：监控部门的权威性差，财务控制制度不完善、不系统，财务监控机构不健全，监控人员素质不高，监控方法和手段落后，监控效率与效力低等等。另外，企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属企业各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。如赛格集团二十世纪九十年代初有三家二级公司由于投资决策失误而造成了1亿元以上损失，另一家企业盲目担保而背上了1089万元的债务。因此，健全财务监控机制是企业集团面临的紧迫问题。