企业集团财务控制问题探讨:第二章，概论

　　3.职能不清，机构庞大，管理链条长
　　企业集团的组织结构对财务控制的效果有很大的影响，当今国内外一些大企业大公司为了适应外部环境的变化，提高管理效率，提高市场应变力及竞争力，管理组织趋向扁平化，体现精干高效的原则。我国一些企业集团依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，各级成员企业对应设置机构，职能机构间职责不清。嘉陵工业集团为理顺内部管理机构、减少职能重叠，对原有机构进行了调整。调整后的机构，专业管理及综合管理职能部门采取部-处-科三级层次，管理链条仍显得过长。因此，如何合理的设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更好地服务于集团的发展，是我们在考虑企业集团财务控制问题时需要认真思索的。
　　4.激励机制完善慢
　　根据委托一代理理论我们知道，在企业集团内，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异产生了代理成本，从而影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见，激励机制是解决委托一代理问题，完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机制很不完善。据调查，上海市企业集团的经营者们难以获得与其担当职责相对称的报酬，基本上与员工同酬，即使实行年薪制的企业集团，其最高收入也只是员工收入的1-3倍。另外，经营者的利益还未能与员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，影响其才能的真正发挥。当然，我们注意到今年以来北京、上海、广州等城市陆续推出了激励政策，相信会对企业集团激励机制的建设起到推进作用。
　2.4 企业集团财务控制的影响因素
　　影响企业集团财务控制的因素很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、文化传统等，内部因素包括权力设置、组织结构、人员素质、企业文化、地理分布等，但最直接的因素是集团对集权与分权的的选择及集团的组织结构。
　　1、集权与分权
　　集权就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。分权就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大问题决策权，集团领导层对下属控制较松，下属有较充分的权利。
　　企业集团进行集权与分权的选择时，主要应考虑这样一些因素：（1）业务联系的紧密程度。业务联系的紧密程度与集权的程度是正相关的，业务联系的越紧密，就越需要集权。相反，就应适当分权。（2）资本关系。股权比例的大小与集权的程度是也正相关的，股权越大，集权程度越高，全资公司往往是高度集权。（3）成本和效益。采取集权管理体制的损失主要是：决策的周期长、反应慢，集权对下级单位的积极性的挫伤或压抑，从而造成管理效率下降。分权的成本是：成员企业与集团容易形成目标的背离，资源利用率的下降，从整体上看会影响集团经营的效果。集权与分权的效益与其成本相反。由于对集权与分权的成本及利益难以精确地计算，所以确定集权与分权的程度时，主要依靠管理人员的主观判断。（4）灵活性的考虑。企业集团的生存发展取决于其适应环境的能力，能否灵活地适应环境与其管理体制紧密相连，管理体制的设计既要考虑控制的效率，又要兼顾企业集团的发展变化，而不必拘泥于法律形式。
　　作为企业集团在具体进行集权与分权的选择时，可有集权、分权、部分集权与部分分权等三种形式。（1）集权型财务管理。集权管理主要是集中资产管理权，集中资产管理权不仅涉及决策权，而且还包括经营管理权及部分的业务控制权。依据一些集团公司的经验，集中资产控制权应从实现各成员企业的资产一体化、形成完善的对成员企业的控制体系及在母公司内部建立专门行使对所控资产进行管理的职能机构等方面进行。实行集权管理可以降低成本获取资金调度和运用中的规模经济效益，集中利用财务专家的才智进行决策与控制，集中管理财务风险而保证资本资产的安全，调剂资金余缺而降低财务费用，优化税收管理而增加集团收益。集权财务管理的缺点是容易挫伤下属成员企业的积极性，组织不灵活，应变能力差。（2）分权财务管理。分权管理主要是分散经营权及部分决策权。分权可通过以下方式实施：分权设置，即将经营权及部分决策权赋予下级成员单位行使，可以采用的方式有审批金额限制，委托权限限制等；职能分解，即将某项管理职能分解到下级部门，如资产管理由所在企业负责等。集团的产生发展必然出现分权，所不同的是分权的程度，随着经营权下放给子公司，各子公司之间由于利益冲突而产生矛盾在所难免，分权财务管理的优缺点与集权财务管理正好相反，利于充分调节调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的关系，却不利于实现企业集团整体财务效益。（3）部分集权、部分分权的财务管理。即重要决策集中，其他决策分散；对某些地区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。部分集权、部分分权的财务管理为大多数集团所采用，它可以有效的将集权与分权的优点集合起来，目前面临的问题是什么地方分权、什么地方集权，什么时候分权、什么时候集权的选择问题。
　　2、企业的组织结构
　　集权与分权关系的处理要结合企业集团组织结构来进行具体分析。集权与分权政策的实施在很大程度上是通过企业集团的组织结构来进行的，企业集团的组织结构包括两个方面，一是集团成员组成的层次结构，二是集团成员内部的机构设置。就我们讨论的企业集团财务控制问题来说，集团的层次结构是重要的影响因素，而其内部机构设置可以作为财务控制的方法来探讨。
　　企业集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以具体财务控制的目标和方法也不同。（1）核心层。核心层企业组成一个完整的经济实体即集团母公司，完全统一于集团之中，在设置理财权限时，应进行完全集权，即完全由集团公司来控制，这样便于从集团整体角度出发，实施有利于集团发展的财务政策，使之能够与整个企业集团保持发展目标的一致。（2）紧密层。构成这一层的企业具有独立的法人资格，但由于其大部分资本被集团母公司控制，所以其经营权受制于集团母公司，然而在经济上这些企业却要自负盈亏。集团母公司以其所持股比例参与收益分配。对于这些企业，应把对整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策权应由这些企业自己作出决定，作到集权与分权的合理结合。（3）半紧密层。集团母公司虽然持有处于这层企业的股份，但不构成对它们的控制。这些企业有充分独立的经营自主权。因次，对这些企业并不能直接控制其理财活动，只能通过间接的方式控制它们的财务决策。（4）松散层。松散层企业只与集团公司保持一般协作关系，在财务上与集团公司只存在资金借贷关系，但在生产经营业务上受集团的影响。这类企业在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。
　　财务权限在集团公司内部的设置，实际上是集权与分权在不同层次企业之间合理分配的问题。目前企业集团在理财上容易过度分权，造成各成员企业各自为政，追求局部利益最大化，损害集团利益。因此一定要处理好集权与分权的关系。