2,内部成员企业的激励控制
企业集团对内部成员企业激励控制的关键是设计合理的评价体系。评价的目的是判断资本获利能力、发现财务控制中的薄弱环节、为管理控制提供依据。
企业集团经营规模、经营范围越来越大,对评价集团内各成员绩效指标的要求也越来越高,反映经营状况和财务成果的一般会计报表的指标已不能满足企业集团对成员企业进行财务控制、评价的需要,这就需要提供分部分级的财务评价信息,提高集团财务控制的效果。
分部分级的评价方法是企业集团进行财务管理的重要依据,它是把成员企业按分部归类,将各种评价指标划分为不同的级次并赋予不同分值,然后通过各指标汇总得出的总分值对成员企业进行考核与评价。现代的企业集团向跨地区、跨行业的方向发展,按统一标准提供的评价指标不能揭示不同地区、不同行业、不同规模、不同成长阶段的成员企业在盈利水平、增长趋势及机会和风险等方面的差异。因为同一指标的同一数值不能区分出面对不同机会和风险的不同成员企业的差异,评价中缺少可比性及灵活性。
企业集团财务分部分级评价的方法。首先应选取恰当的评价指标。评价指标是企业集团进行财务控制的有效手段,企业的使命在于发展与盈利,因此,与盈利和发展有关的财务指标是评价的主要内容。这方面的主要指标有:销售额、销售利润率、剩余收益、现金流量,投资报酬率、总资产报酬率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等。根据指标选取的原则及评价的可操作性,评价指标的数量应在十个以内为好。不同的集团可选择不同的指标,不同性质的成员企业也可以赋予不同的考核指标范围。
其次确定分部分级标准及各级分值。按行业与地区进行划分是一种基本的分部划分标准,指标的分级划分标准应根据分部的标准和经营及管理的需要确定,分级不宜太多,分值应便于计算。考核指标按行业与地区进行分部后,按不同级别赋予不同的分值。
最后应制定报告及评价的方法。根据分部及分级方法,假设选取十个指标进行考核,每一指标分为三级,分值分别是3、2、1,同时规定每一指标对应各级的数值范围,如投资报酬率大于20%的分值为3,在5%--20%之间的为2,小于5%的分值为1,则每一个企业的分值都在10-30之间,根据有关数据(如同期预算指标、同行业平均指标、历史同期指标、国内或国际先进指标)划分评价区域,如:10-15分之间为危险区,15-20分之间为警戒区,20-25分之间为安全区,25-30分之间为理想区。对于处于不同区域的企业采取不同的处理方法,如:危险区内的企业考虑是否终止、清算或合并,并采取一定的惩罚措施;警戒区内的企业严格监管,挖掘潜力,取消奖励;安全区内的企业扩大成果,兑现奖励;理想区内的企业巩固优势,额外激励。
海尔集团的9A评价平台就是一种分级未分部的评价方法,主要方法是:选取销售额等9个评价指标,每一指标就其各自的指标值区间分为三级,分别代表国际较好、国内先进和末级水平,每级的分值分别是A、0.7A、0.3A。这样,根据各成员所处的不同区间(9A至2.7A之间)作出评价。不足是它没有进行分部的划分,使不同行业、不同发展阶段的成员企业计算结果的可比性差。
7.3 结 语
在探讨企业集团财务控制问题仍有几点需要明确。一方面,母公司对子公司在企业体制、生产经营管理体制的安排,完全出于经营管理的实际需要,不存在固定的对应关系。如公司的组织结构在法律上是多层次的管理体制,但在业务管理上却可以采用集成化的模式。因此,无论是企业体制还是生产经营管理体制,都是母公司用以取得经营效率的重要手段,集团的企业体制和生产经营管理体制,即可以是典型类型的一致,也可以是典型类型的交叉。另一方面,每一种财务控制方法都是灵活的,比如说组织控制的选择及其应用中的侧重。
企业集团财务控制既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时,企业集团财务控制也有一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境,企业集团的发展战略也必然处于报考之中,其战略目标的修改或修正频率越来越高,组织结构也要作不断的调整和重新设计,在财务控制上,其控制方式、重点等也要相应变化。